올 초 정부는 국가직무능력표준(NCS, National Competency Standards) 기반 채용을 통해 스펙을 초월한 능력중심사회를 구현하겠다고 밝힌 바 있다. 이에 따라 130개의 공기업 및 공공기관이 NCS 기반 채용 추진기관으로 지정되었으며, 각 기관은 외부의 NCS 전문 컨설팅 업체와 함께 직무중심의 채용 프로세스를 구축하고 있다. 정부가 이 같은 정책을 추진하는 이유는 학력과 스펙이 아닌 직무 능력을 기준으로 인재를 채용함으로써 능력중심의 채용 문화를 정착시키기 위함이다. ‘Right People 채용 문화’를 한국 사회에 전반에 자리 잡도록 선도하겠다는 의미로 해석된다.이미 많은 기업이 능력중심의 채용의 필요성을 인식하고 있으나, 일부 기업을 제외하고는 그 실행은 아직 미미한 편이
㈜아모레퍼시픽은 2012년 고용노동부가 주최하는 ‘제12회 남녀고용평등 강조주간 기념식’에서, 남성과 여성이 조화롭게 근무하는 일터를 지향하고 일과 가정의 양립을 위해 앞장선 공로를 인정받아 최고 명예인 ‘대통령표창’을 수상했다. ㈜아모레퍼시픽의 대통령표창 수상 배경에는, 채용 과정 및 평가, 급여수준, 복지 혜택 등에 있어 성별 간 차별이 없고, 모성보호 프로그램 및 제도적 뒷받침을 통해 일과 가정의 조화를 지원한 점 등이 높은 평가를 받았다. 실제로, ㈜아모레퍼시픽은 주요 업무의 여성 인력 배치율이 높고, 여성 인재가 선입견이나 차별 없이 능력을 펼쳐나갈 수 있도록 다양한 교육 프로그램 및 정책을 마련, 적극적으로 추진하고 있다. 또한, 서울 본사 등 3곳에 직장 내 보육시설(아모레퍼시픽 어린이집
‘마음경영’‘, 독서경영’‘, 유머경영’‘, 칭찬경영’‘, 감사경영’‘, 가족친화경영 등.바이오인프라 전문기업인 서린바이오사이언스(이하 서린바이오) 황을문 대표의‘성공 DNA’는 남달랐다.황을문 대표는“지금과 같은 무한경쟁 시대에서 살아남기 위해서는 직원 개개인이 경영자적 관점에서 생각하고 행동해야 한다.”며“서린바이오가 30년 넘게 지속성장을 이룰 수 있었던 데에는 직원 개개인의 생활 속에서 이러한 철학이 그대로 실천되고 있기 때문”이라고 설명했다.중소기업의 새로운 성공모델을 제시하고 있는 서린바이오를 찾아가봤다.‘모든 것은 이미 내 안에 있다!’“마음을 갈고 닦아 마음가짐을 함양하면, 일의 능률이 오르고 인생의 질도 향상된다.”일본에서 가장 존경받는 CEO, 교세라 그룹의 명
지난해 여성·문화네트워크가 전국‘3040 워킹맘’1,000명을 대상으로 조사한‘2014 워킹맘 고통지수’에 따르면 워킹맘 10명 중 9명(90.9%)이 스스로 힘들다고 평가했다. 바로 생각할 수 있는 직장생활과 육아를 병행하는 부담 외에도 직장 내 개인휴가의 자율성이 보장되지 못한다는 점, 잦은 야근과 회식으로 정시퇴근이 어렵다는 데에서 어려움을 토로했다.아시아나항공은 여성인력이 남성보다 많은 대표적인 여초기업이다. 즉, 직원의 절반 이상이 여성인 만큼 여직원이 출산, 육아 걱정을 최소화하면서 업무에 집중할 수 있도록 최고경영층에서부터 앞장서서 노력하고 있다. 실제로 아시아나항공은 산전후휴가, 육아휴직, 보육비 지원, 패밀리데이 등 여직원, 특히 워킹맘들의 일과 가정이 양립될 수 있도록 가족친화경영을 잘
“직원의 행복이 곧 기업의 경쟁력이다.”라는 말이 마치 속담처럼 우리에게 친숙해진 일은 이미 꽤 오래 전 일이다. 하지만 과연 무엇이 ‘직원 행복’이고 ‘경쟁력 있는 기업은 어떤 기업인가’에 대해서는 그 누구도 뚜렷한 답을 주고 있지는 못한 것 같다.“직원의 행복이 곧 기업의 경쟁력이다.”라고 쓰지만 실제 “경쟁력 있는 기업이 직원의 행복에 힘쓴다.”라고 읽는 직장인들이 많을 것이다. 물론 이렇게 이해하는 현상이 잘못된 것은 아니다. 기업이 존폐의 위기를 앞두고 직원의 행복에 힘쓸 수 있을까? 무엇이 우선이라고 단정해서 말하기 힘든 일이다. 극단적인 상황을 전제하지만 않는다면 조금은 이야기가 쉬워질 수 있다.꿈의 직장, 모두가 부러워하는 직장문화의 대표적 사례로 Google을 많이 거론한다
가족 친화적 경영(Family-Friendly Management)이란 ‘직원의 기(氣)를 살리고 직원 가족을 배려하는 활동으로, 직원들의 직장 생활과 가정생활의 조화를 지원하는 것’을 말한다. 이는 사회복지 정책이 발달해온 영미권 및 서구 유럽권 기업에서부터 출발한 경영관행으로, 현재는 우수한 여성인력 등 인재 확보·유지를 위한글로벌스탠더드의 하나로 자리 잡았다. 그 대표적인 형태로는, 가족 대상의 각종 지원 프로그램(‘육아’, ‘노인 부양’, ‘가족 상담’ 등)에서부터 유연한 근무 방식(‘출산 휴가’, ‘재택 근무’ 등)에 이르기까지 매우 다양하다.미국 기업들의 가족 친화적 경영가족 친화적 경영의 가장 대표적인 미국 기업의 하나는 소프트웨어 프로그램 전문 회사 SAS社이다. 회사 내부에는
Ⅰ. 기업의 일·가정 양립 제도의 필요성우리사회가 소득이 높아지고 물질적으로 풍요해졌다고 하지만, 과거에 비해 삶의 질이 더 나아졌다고 단정하기에는 무리가 있다. 여전히 노동시간은 OECD 국가 중 최장 시간을 자랑하고 있고, 행복지수에 있어서도 바닥을 면치 못하고 있기 때문이다. 실제로 여론조사 전문기관인 갤럽이 지난달 ‘행복한 나라 순위’를 조사·발표한 내용을 보면 한국 성인의 행복지수는 100점 만점에 59점으로 조사대상 143개국 가운데 118위에 그쳤다. 지난해 조사 결과에 비해 24단계 떨어진 결과라니 우리 국민의 행복도는 오히려 해가 갈수록 더 나빠지고 있는 것으로 보인다. 최근 대한신경정신의학회에서 전국 성인 1,000명을 대상으로 한 조사에서도 비슷한 결과가 나왔다. 우리나라 성인 중
들어가며가족친화경영이란 근로자가 직장생활과 가정생활을 조화롭게 수행할 수 있는 기반을 구축하고, 가족친화적 직장문화를 조성함으로써 기업의 경쟁력을 높이는 경영전략이다. 기업의 가족친화제도 정착은 직원들의 삶의 질 향상, 업무 만족도 증가, 이직률 감소 등으로 생산성 향상의 효과를, 기업 이미지 향상으로 기업 경영환경 개선과 우수 인재 유치에 도움을 받는다. 또한 여성인력의 경력단절을 줄이고 출산율 제고라는 내수기반도 확충할 수 있다. 이와 같은 기업의 가족친화경영의 제도 확충과 가족친화적 직장 문화 조성은 단지, 직원들의 복지 수준을 높이는 것이 아니라 기업의 생산성을 높이고 행복한 일터를 만들어 지속가능한 경영을 할 수 있는 필요충분조건일 것이다. 이는 기업의 가족친화지수가 1점씩 올라갈 때마다 1
경영에서의 가족친화적 접근은 학계에서 1970년대 노동혁신을 위한 ‘노동환경의 질(quality of work life : 이하 QWL)’ 문제가 소개되면서 시작되었다. 국내 기업에서는 1986년 한국경영자총협회가 QWL을 ‘보람의 일터’라 명하면서 사회적 담론으로 발전하였고, 2000년대 들어 학계와 정부 주도의 논의 및 정책화를 통해 주요한 이슈로 자리 잡게 되었다. 이후 여성경제활동 활성화, 과로사, 저출산/고령화 등과 같은 다양한 사회 현상들과 접점을 형성하며 쟁점에 따라 세분화 되었다. 구체적 논의의 흐름은 다음과 같다.가. 노동시간 단축과 관련한 ‘시간(에너지) 배분과 여가 문제’나. 1인 남성 생계부양자 모델 해체와 돌봄 문제 해결 대안으로서의 ‘역할 균형과 일·가정의 양립 문제’
직원의 행복을 구성하는 요소는 매우 다양하며, 개인별 특성에 따라 행복의 요소가 상이할 수 있다. 그러나 본 소고에서는 직원의 행복을 기존의 다양한 실증적 조사연구를 바탕으로 세 가지 관점에서 다루고자 한다. 즉, 긍정적 측면의 동기부여, 조직몰입, 그리고 부정적 측면의 직무스트레스라는 관점에서 직원의 행복을 이해하고, 그 이해를 바탕으로 직원의 행복이 기업의 경쟁력과 어떤 관계를 갖게 되는지를 밝혀보고자 한다.직원의 행복 : 동기부여, 조직몰입 그리고 직무스트레스기업이나 조직에서 직원들에게 어떻게 동기를 부여하고, 조직의 목표 달성에 몰입하게 할 것인가에 대해서는 경영학, 산업 심리학 그리고 기타 관련 학문 분야에서 많은 연구와 조사가 이루어져 왔으며, 이 주제에 대해서는 앞으로도 보다 많은
인적자원관리 전략의 변화단계에 따른 HR의 역할변화인적자원관리 전략은 인사관리(Personnel Administration)에서 인적자원관리(Human Resources Management)로 그리고 전략적 인적자원관리(SHRM)으로 변화해 왔다. 조직의 상황에 따라 다르겠지만 HR에게 기대하는 역할도 따라서 변하여 왔다.인적자원을 비용 개념으로 바라보는 인사관리에서는 보상을 중심으로 하는 인건비 관리에 많은 초점이 맞추어지고, 인적자원 관리 단계에서 HR에 요구되는 역할은 주로 성과관리와 육성에 방점을 두고 있었다. 전략적 인적자원관리에서는 변화관리에 대한 요구가 증대되고 있다.HR 리더의 경우는 기능전체를 전체 조직과 정렬하는 포괄적인시각이 요구된다면, 담당자들은 영역별 전문성이 우선시 된
전략적 HR의 의미와 배경조직에서 전략(Strategy)이란 장기적으로 조직이 나아가야 할 방향과 범위를 결정하고 궁극적으로 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위한 일체의 개념, 사고, 통찰, 경험, 전문성, 계획과 실행등을 말한다. 일반적으로 전략은 전술(Tactic)과 함께 실행되는데, 전술은 전략의 실현을 돕기 위한 하부 수단이다. 이러한 의미에서 조직의 최우선적인 전략은 사업전략(Business Strategy)이다. 따라서 사업전략의 관점에서 본다면 HR전략은 재무전략, 연구개발전략, 마케팅전략 등과 같은 다른 기능과 함께 사업전략의 전술 부분이 된다. 하지만 전술은 당연히 전략적 방향을 지원하기 때문에 HR전략은 사업전략과 상호 연계되고 정렬되어야 한다.전략적 HR(Strategic
1. 왜 평가시스템에 주목해야 하는가?구성원들을 열정적으로 일하도록 어떻게 평가하고 보상할 것인가에 대한 고민은 이미 오래전부터 기업이 풀어야 할 숙제였다. 특히, 평가결과가 기업의 성과나 인재육성에 직접적인 도움이 되는지 의구심과 불평을 갖는 사람들이 많다. 실제로 다양한 여론조사결과에서도 볼 수 있듯이 평가결과에 만족하지 못하는 사람이 만족하는 사람보다 늘 압도적인 비율을 차지한다. 또한, 평가결과로 인해 조직에 대한 몰입과 애착심은 낮아지는 평가대상자들이 생겨나고 평가자 역시 평가를 위해 투입하는 노력과 시간에 회의감마저 든다고 토로하는 부작용까지 생겨나기도 한다.왜 이러한 문제가 발생하는 것일까? 가장 주된 이유는 국내 기업의 평가시스템이 구성원들로 하여금 열심히 일하도록 동기부여 하지 못
일 년에 몇 십억, 몇 백억씩 ‘HRD’ 예산을 쓰는 기업들도 그러한 예산을 왜 쓰며, 또 그렇게 쓴 예산을 통해 무엇이 나아졌느냐고 물으면 제대로 답을 못하는 경우가 허다하다. 즉, 많은 기업들이 HRD에 상당한 투자를 하고 있지만 현재의 인재육성수준은 어느 정도 되는지, 그래서 어느 방향으로 인재육성을 강화해야 하는지 잘 모르고 있는 것이다. ‘HRD’가 말로 강조되는 것에 비해서 기업의 경쟁력 강화에 실제로 얼마나 기여하고 있는지 점검이 필요하다.1. 전략과 연계된 HRD기업의 경쟁력을 강화하는 HRD가 되기 위해서는 경영전략-인사-교육의 연계가 필요하다. 인재는 하루아침에 길러지는 것이 아니기에 중장기적인 육성전략 수립과 그에 대한 실질적인 노력이 필요한 것이다. 단순히 교육만이 아니라
활동적 타성(active inertia)이 위기를 부른다최근 기업과 대학 사회에서는 인문학(人文學) 열풍이 거세다. 인류의 역사는 반복되기에 위기 때마다 올바른 질문을 던지는 지혜와 통찰력을 주는 인문학을 강조하고 있다. 반면 인문학을 통해 지혜를 깨우치지 못한다면 위기라는 대세를 읽고도 당하는 우를 범할 수 있다. “마케팅 모피아(Marketing Myopia)”란 말이 있다. 이는 1975년 Theodore Levitt 하버드대 교수가《HBR》에 기고한 논문에서 시작되었는데, 근시안적 마케팅을 일컫는 용어로서 미래를 예상하지 못하고 바로 앞에 닥친 상황만 고려한 마케팅을 말한다. 근시안적 시각을 가진 조직이나 기업은 오래갈 수 없다는 주장이다. 한 시대를 풍미했던 Nokia, Kodak, Moto
삼성이 드디어 채용제도의 혁신방안을 내놓았다. 1995년 ‘열린 채용’을 시작하면서 서류전형을 과감하게 폐지하고 삼성직무적성검사(SSAT:SAMSUNG APTITUDE TEST)를 시행한 이후 20년만에 채용방식을 바꾸는 셈이다. 신입사원 채용 시 직무별로 전형을 다양화하고 지원자가 해당 직무에 적합한지 여부를 먼저 서류로 평가해 삼성직무적성검사(SSAT)를 보도록 자격을 부여하고, SSAT를 패스한 지원자들에게만 면접전형의 기회가 주어진다. 면접전형 시 지금까지는 동일한 면접시간과 동일한 방식을 적용했으나 앞으로는 직군별로 다양화하고, 창의적 인재 선발을 확대하기 위해 기존 면접(직무, 임원)에 창의성 면접을 추가하기로 했다는 내용이 새로운 채용제도의 골자이다.삼성은 그동안 SSAT에 한해 20만 명이
세월이 흐를수록, 특히 경쟁이 심화되고 불확실성이 가속화 되는 현대 비즈니스 전장(戰場)에서는, 끊임없이 쟁점이 되고 계속 불거져 나오는 질문 가운데 하나가 ‘과연 HR(인사부)이 조직을 위해 제대로 된 역할을 하고 있는가?’라는 질문이다.인사 실무자들 사이에서 여전히 많이 참고가 되고 있는 고전 같은 참고서『HR Champions』에서 저자 David Ulrich 교수는 서론에서 “우리 인사부서는 문을 닫아야 하나요?”라는 다소 직설적이면서도 도발적인 질문을 던졌다. 이런 질문에 대한 그의 대답은 매우 심플하다. 조직에 기여를 하고 있다면(add value) 여전히 존재할 필요가 있는 것이고, 조직에 제대로 된 기여를 하지 못하고 있다면 더 이상 조직 내에서 존재할 의미가 없는 것이라고. “도대체 우리
우리나라는 OECD 국가 중 고령화 속도가 가장 빠른 국가이다. 2000년 이미 65세 이상 고령자가 전체인구의 7.2%를 차지하여 고령화 사회에 진입했으며, 2018년 고령사회로, 2026년에는 고령자 비중이 전체인구의 20.8%를 차지하는 초고령사회가 될 전망이다. 이는 곧 필연적으로 우리 사회에 많은 변화가 있을 것이라는 것을 의미한다.변화의 움직임은 여기저기서 감지되고 있다. 정년연장, 통상임금, 휴일근로의 연장근로 한도 포함 등 최근에 불거진 굵직굵직한 노동이슈들로 인해 임금체계에 변화를 주어야 한다는 목소리가 커지고 있다. 그리고 그 대안으로 떠오르고 있는 것이 생산성과 연계된 직무급 임금 체계이다. 본고에서는 국내 최초로 직무급제를 도입·운영하고 있는 삼양사의 직무급 내용을 소개한다.
LG생활건강의 HR전략은 크게‘직무중심의 HR’‘, 개별인사관리체계 강화’‘, 라인 리더 주도의 HR 시스템 운영’등 세 가지 축으로 이루어져 있다. 직무별 특성을 반영하여 채용, 보상, 육성 시스템을 가동하고 있으며, 경직될 수 있는 관리 시스템을 보완하기 위해 개별 인사관리체계를 강화해 나가고, 동시에 중앙의 인사부서에서 주도하는 Practice 운영이 아니라 라인의 의사 결정권자가 인사관리 프로세스를 주도하기 위하여 라인 리더 주도의 HR Practice 운영을 실천하고 있다. 본고에서는 세 가지 축 가운데 직무중심 HR에 관한 내용을 소개하고자 한다.직무중심 HR 도입 배경LG생활건강은 직무가치와 무관한 사람 중심의 인사시스템을 탈피하고 동시에 서구식 직무중심 인사가 놓칠 수 있는 역량
1. 역할급 도입의 의의와 배경최근 일본기업의 임금결정요소가 연공과 같은 사람중심에서 직무·역할로 바뀌고 있다. 오랫동안 직능급을 유지해 온 일본이 역할급에 대해 관심을 갖게 된 배경에는 일본의 경제상황 즉, 경영환경의 악화로 연공서열 인사시스템, 특히 직능자격제도·직능급이 여러 문제점을 갖고 있었기 때문이다. 또한 일본은 고성장기 때 대량으로 채용된 인력들이 포스트 부족으로 승진이 안 되고 근속연수에 따라 임금이 인상되어 왔다. 따라서 실제 하고 있는 일과 임금의 괴리현상이 나타나면서 지금까지의 사람 중심의 연공주의 인사임금제도에서 직무·역할중심의 성과주의 인사임금제도로의 개선이 요구되게 되었던 것이다.일본기업들이 역할급을 도입하고자 하는 데는 나름대로 여러 이유가 있다. 먼저 역할급을 이해