장기 저성장기 ‘Right Shape’, ‘Right Capability’‘, ‘Right Spend’ 확보를 위한 인력운영 방안 모색 1. 효율적 인력관리를 위한 인력운영체계 개선 과제 2. 임원 계층 T/O관리 및 인력운영 방안 3. 팀장급 인력운영체계 개선 방안 4. Right Shape 관점의 승진/저성과자관리/희망퇴직제 개선 방안 5. Right Capability 관점의 평가제도 개선 방안 6. Right Spend 관점의 인건비 효율화를 위한 임금피크제 도입 방안  전 세계적으로 불어 닥친 불황의 그림자 속에 조직 성장의 정체도 필연적으로 발생할 수밖에 없다. 조직 성장의 정체는 신규 포지션 생성에 제약을 가져오며, 승진 적체로 인한 불만이나 조직문화의 활력 저하 등의 부작용을 초래한다. 이를 방지하기 위해 승진 기준을 강화하여 승진 대상자 수 자체를 줄이거나 저성과자관리나 희망퇴직제 등 인력구조조정을 통해 고직급자 양산을 인위적으로 제한할 수 있다. 하지만 아무리 승진 기준을 강화한다고 하더라도 시간이 지나면 승진 대상자 수는 늘어날 수밖에 없다. 또한 인위적인 구조조정은 조직문화를 헤치고 핵심인재 퇴직을 양산할 수도 있다. 따라서 저성장기에 원활한 인력운영을 위해서는 조직 내 최상위 계층인 임원부터 ‘Right Shape’를 달성하기 위한 노력이 이뤄져야 한다. 즉 임원 Position에 적합한 성과와 역량을 보유하고 있는지를 ‘Right Capability’ 관점에서 검증하고 Position 부적합 인력은 직책에서 해임함으로써 원활한 인력 순환을 도모할 필요가 있다. 이런 취지에서 임원 계층의 ‘Right Shape’, ‘Right Capability’ 달성을 위한 인력 운영 개선 과제를 살펴보고자 한다.

 임원으로 신규 선임 시 통상적으로 퇴직 후 연 단위 고용 계약이 이뤄진다. 정년이 정해져 있지 않으며 성과에 따라 재신임과 퇴임 여부가 결정되는 것이 일반적이다. 매년 평가에 따라 재계약이 결정된다고는 하지만 일부 기업에서는 직원들처럼 지속적으로 승진하면서 일정 부분 고용이 보장되고 있는 것이 현실이다. 하지만 조직 성장이 정체된 시기에는 임원평가를 보다 타이트하게 실시하고 그 달성도에 따라 재신임과 퇴임 여부를 엄격히 적용할 필요가 있다. 이와 더불어 임원 퇴임에 따른 리스크를 최소화하고 퇴임 임원의 인적 네트워크와 경험을 활용하기 위해 퇴임 후 관리 제도를 강화할 필요가 있다. 인건비 효율화 관점에서 임원 대상으로도 임금피크제 도입을 검토해 볼 수도 있다. 하지만 임금피크제 적용 시라도 임원에 준하는 성과 책임이 요구되므로 보상 감소에 따른 동기저하, 우수임원 retention 이슈가 발생될 수 있으며 직원 입장에서는 임원으로의 승진에 대한 Merit가 감소되는 등 부작용이 있을 수 있기 때문에 임원 대상으로 임금 피크제를 도입하는 데에는 신중을 기할 필요가 있다. 1. 임원 재신임 및 퇴임 기준 설정  임원의 재신임 및 퇴임 기준을 설정하기에 앞서 임원 임기에 대한 논의가 필요하다. 앞서도 언급한 바와 같이 임원들은 보통 연 단위 계약을 하기 때문에 엄격히 말하면 임원의 임기는 1년이다. 하지만 임원으로 신규 임명된 경우 역할의 변화 폭이 직원의 승진 시 보다 매우 크기 때문에 성과를 내기까지 적응 기간이 필요하다. 또한 임원의 성과는 일정 기간이 지난 후 장기간에 걸쳐 발현되는 경우가 있기 때문에 신규 임용 후 1년 내에 Position 적합 여부를 판단하는 데에는 한계가 있다. 따라서 성과를 낼 수 있도록 일정 기간을 보장해 주는 임기를 설정할 필요가 있다. 임기는 임원 직급에 따라 차별적으로 설정하며 보통 고직급 임원으로 승진할수록 임원 Position 업무 수행 경험이 누적되므로 신규 임원에 비해 임기를 축소하는 것이 일반적이다. 임원 임기 이외에도 직급 정년을 설정하는 회사들도 있다. 임기 이내에 승진을 못하면 바로 퇴임이 되는 경우도 있겠지만, 임기 이외 기간을 추가로 설정하여 기회를 주는 회사들도 있다. 국내 기업들은 직급별 최대 체류 기간 또는 나이로 직급 정년을 두기도 한다(예: 직급정년이사~부사장 각 4년, 연령정년 이사 56세, 상무 59세, 전무 61세, 부사장 63세).

 임기와 직급 정년을 별도로 설정한다는 것은 임기 내와 임기 외 기간을 구분해서 재신임 및 퇴임 기준을 차별화 한다는 것을 의미한다. 임기 내라도 성과나 역량이 극도로 부진할 경우 퇴임을 고려해 볼 수 있으나 역할 변화에 따른 적응 기간임을 고려하여 가급적 기회를 주는 방향으로 기준을 설계하는 것이 필요하다. 임기 외 기간에는 좀 더 타이트하게 기준을 적용하여 승진/재신임/퇴임 여부를 결정한다. 예를들어 임기 내에는 업적평가 D등급에 한해 퇴임을 고려한다면 임기 외 기간에는 업적 평가 B등급은 재신임, C등급 이하는 자동 퇴임으로 설정할 수 있다. 임기 외 기간 동안 승진하지 못하고 재신임을 반복하여 직급 정년에 도달하였을 경우에는 승진 또는 퇴임 여부를 결정해야 한다. 임원 재신임과 퇴임 여부 결정에는 보통 성과와 리더십 평가가 주로 활용되며 임기에 따라 차등적으로 기준을 적용하도록 한다.

2. 임원 퇴임관리 방안 강화  임원평가결과를 활용하여 재신임 및 퇴임을 원활히 실행하기 위해 임원 퇴임 관리 방안 도입 또는 강화가 필요하다. 퇴임 임원에 대한 금전적/비금전적 처우 제공을 통해 퇴임에 따른 리스크를 최소화하며 팀임 임원이 보유한 네트워크 활용 및 경험 전수 등의 노하우를 활용하는 것이 목적이다.  퇴임 임원의 노하우 활용을 위해 일반적으로 고문직 또는 자문직을 신설, 퇴임 시선별적으로 위촉하게 된다. 이들은 주로 회사의 중요 의사결정 사항 및 전략적 방향에 대한 자문 요청이 있을 시 의견을 제공하거나 직원 교육, 컨설팅 등을 통해 본인의 노하우, 경험 등을 전수하는 역할을 맡게 된다. 회사 근속기간 및 재임 기간 동안의 업적을 고려하여 선별적으로 위촉되며 최대 2년 이내 활동이 일반적이다. 위촉 기간 중에 타 기업 취업 또는 경쟁관계에 있는 사업 운영이나 위촉 기간 중 회사에 막대한 손실을 입히거나, 부도덕한 행위로 인해 회사의 명예를 훼손시켰을 경우 계약이 해지된다. 고문 및 자문직을 맡게 되는 퇴임 임원들에게는 금전적 지원을 제공하게 되는데 상근, 비상근 여부에 따라 급여, 업무 추진비, 비서 및 차량, 사무실 등의 제공을 차별적으로 적용하며 성과급이나 퇴직금 지급은 하지 않는 것이 일반적이다.