전 세계 HRD 담당자들의 글로벌 모임인 ATD 콘퍼런스가 올해 미국 콜로라도 덴버에서 나흘간 개최되었다. 올해도 지난해와 마찬가지로 10개의 콘텐츠 트랙과 4개의 인더스트리 트랙으로 나누어 총 320여개의 세션이 진행되었다. 콘텐츠 트랙별 세션의 수를 살펴보면 경력 개발 트랙 세션이 28개, 글로벌 HRD 트랙 세션이 25개, 인적자본 트랙 세션이 42개, 교수설계 트랙 세션이 31개, 리더십 개발 트랙 세션이 46개, 학습 테크놀로지 트랙 세션이 40개, 학습측정 및 분석 세트랙 세션이 18개, 경영 트랙 세션이 12개, 학습과학 트랙 세션이 22개, 훈련전달 트랙 세션이 24개로 리더십 개발에 관한 세션과 인적자본 및 학습 테크놀로지 세션들이 가장 많은 비중을 차지하였다. 금번 콘퍼런스 주요 트랙별로 나온 키워드를 살펴보면 다음과 같다. 글로벌 HRD 트랙에서는 가상훈련 및 스토리피케이션이, 인적자본 트랙에서는 경험학습 등이, 교수설계에서는 학습과학, 학습전이, 무형식학습, 마이크로 러닝 등이, 리더십 개발에서는 마이크로 러닝, 피드백, 멘토링 등이, 학습 테크놀로지에서는 마이크로 러닝, 가상훈련, 학습경험 등이 주요 키워드였다. 요컨대 학습전이가 중요한 이슈로 부각되고 있었고, 마이크로 러닝이 확산된다는 것을 알 수 있었다. 올해 ATD 콘퍼런스에서 나왔던 주요 내용들을 정리하면 HR 담당자들에게 다음과 같은 시사점을 안겨준다.

첫째는 학습전이를 통한 행동변화를 위해 다양한 학습방법을 활용해 복습을 하도록 하여야 한다. 이번 ATD의 특징은 학습전이의 활용 사례에 대한 많은 발표 세션이 있었다는 점이다. 그리고 대부분의 세션들에서 학습전이에 대해 반드시 언급하는 모습을 볼 수 있었다. 기존 HRD가 가지고 있는 가장 큰 문제는 학습자들이 학습한 내용에 대해 일터에 돌아가서 적용하지 않는다는 점이었는데 이를 점차 개선하고자 하는 방법론이 다양하게 제시되었다. 학습전이를 강조하는 모든 세션들의 공통점은 에빙하우스의 망각 곡선에 대해 이야기한다는 점이다. 에빙하우스는 학습자들이 학습이 끝난 후 학습내용에 대해 기억하는 정도가 1시간이 지나가면 45%, 하루가 지나면 32%, 그리고 한 달이 지나면 20% 정도밖에 남지 않는다고 주장하였다[그림 1]. 따라서 학습자들의 학습내용에 대한 기억을 지속적으로 유지하고 학습의 성과를 높이기 위해서는 학습자들을 대상으로 반복적인 학습을 하도록 해야 한다는 것이다.

이번 ATD 세션에서는 이러한 에빙하우스의 망각 곡선에 입각해 다양한 학습의 방법을 활용하여 학습자들에게 반복적인 학습을 시키는 다양한 사례가 공유되었다. 윌슨러닝 사에서 실시한 리더십 개발 사례를 보면 조직 내 리더들의 리더십 개발을 위해 플립 및 드립의 접근법을 활용하였다. 플립러닝이란 학습콘텐츠는 이러닝 등을 통한 자기주도학습으로 실시하고, 교실학습에서는 퍼실리테이션에 기반한 실습 위주의 교육을 함으로써 학습의 효과를 높이는 것이다. 리더십 교육에서도 이러한 학습의 효과를 높이는 다양한 방법들을 활용할 수 있다. 예를 들면, 가상학습, 워크숍, 강의장 수업, 토의, 코칭, 과제 할당, 360도 피드백, Webinars, 콘퍼런스, S-OJT, 이러닝, OJT 등의 방법이다. 이러한 방법들은 구조화의 정도와 자기 주도의 정도에 따라 구분될 수 있는데, 플립러닝이란 학습목적에 맞게 이러한 내용을 적절히 활용하는 것을 말한다. 드립러닝이란 개인의 뿌리에 근거를 둔 천천히 반복적으로 전달되는 학습이다. 예를 들면 롤플레이를 통해 리더십 연습을 시키거나, 실제 현장 상황에서 필요한 스킬을 적용시켜보거나, 성찰을 하도록 하거나 하는 다양한 방법을 활용하여 일정한 간격을 두고 반복적으로 학습을 시켜서 리더십의 본질을 깨닫게 하는 접근법이다. 또 다른 사례는 마이크로 러닝이다. 이번 ATD 컨퍼런스에서는 다양한 마이크로 러닝이 소개되었는데, 마이크로 러닝이란 집중력이 짧은 현대인들을 위해 보통 5~7분 정도 되는 내용의 한 가지 개념만을 다루는 짧은 학습을 말한다. 이러한 마이크로 러닝에서는 전체 내용을 다 제시하는 것이 아니라 의도적으로 내용을 잘게 자른 불완전한 학습을 제공한다. 마이크로 러닝을 위해서는 한 가지 학습개념과 그것에 해당하는 한 가지 행동을 정의하고 그로부터 얻을 수 있는 한 가지 결과를 정의하는 것이 필요하다. 한 가지 개념을 배우는 것은 두 가지 개념을 연달아 배우는 것보다 학습 이후에 지식을 기억하는 정도가 두 배 정도 높기 때문이다. 사례로 제시된 마이크로 러닝을 살펴보면 3주 정도의 시간으로 학습을 구성한다. 1일차에는 5분짜리 짧은 동영상으로 각자 학습을 한다. 2일차에는 40분 정도의 토론이나 롤플레이 방법을 통한 집합교육 및 1주차 적용목표를 세운다. 3일에서 9일차에는 실제 업무에 적용해보고 10일차에는 다시 40분 정도 2일차에서 실시한 교육을 반복한다. 11일에서 20일차에는 다시 업무에 적용한 후 21일차에는 다시 모여 2일차에서 실시한 교육을 반복한다[그림 2].

둘째는 무형식학습을 포함한 70:20:10의 100을 설계하여야 한다. 학습은 크게 전통적인 강의장 수업에 기반을 둔 형식학습(10%)과 코칭과 멘토링과 같은 사회적 학습(20%) 및 업무경험(70%) 등을 포함한 무형식학습으로 나누어진다. 기존에는 무형식학습의 부분은 설계하거나 평가하기가 어렵기 때문에 임직원들이 언제 어디서든 필요한 학습을 접하고 업무상 부딪히는 문제를 해결할 수 있는 학습의 생태계를 만드는 데 초점을 두었다. 그러나 학습의 속도 및 적용의 속도가 더욱 강조되고 강의장과 일터의 구분이 없어지는 학습 환경이 더 중요해지면서, 지금은 70, 20, 10을 구조화하여 설계하는 것을 강조하고 있다. 이번 ATD에서 가장 인기 있는 무형식학습 관련 세션 중의 하나였던 Jos Arets의 세션에서는 100을 전부 설계할 것을 강조하고 있다. 특히 Jos Arets는 학습과 개발 담당자는 성과향상을 위해 다음의 다섯가지 역할을 수행할 것을 강조하고 있다. ● 1. 퍼포먼스 탐색자의 역할이다. 성과향상을 위해 비즈니스 니즈는 무엇인지, 퍼포먼스 니즈는 무엇인지를 확인하고 성과문제의 근본 원인이 무엇인지를 찾아내는 역할을 말한다. ● 2. 퍼포먼스 건축가의 역할이다. 퍼포먼스를 증진시키기 위해 필요한 무형식학습과 형식학습을 포함한 100을 설계하라는 것이다. ● 3. 퍼포먼스 달성자의 역할이다. 퍼포먼스와 연계된 중요한 과제(Task)와 함께 학습 해결책을 실행해 나가는 것이다. ● 4. 퍼포먼스 변화관리자의 역할이다. 조직문화와 연계하여 해결책이 조직에 정착될 수 있도록 필요한 변화와 지원을 통해 변화를 관리하는 것이다. ● 5. 퍼포먼스 추적자의 역할이다. 이해관계자들을 대상으로 평가 계획을 세우고 성과향상 보고서를 작성하는 것이다. 여기서 핵심적인 것은 과거와는 달리 형식학습 중심인 10을 설계하는 것이 아니라 90의 무형식학습까지를 포함해서 설계한다는 것이다. 셋째는 학습전략에 테크놀로지를 적극적으로 적용하여야 한다. 테크놀로지의 발달은 학습의 방법에 있어 많은 변화를 초래하고 있다. 특히, 학습전이를 위해 반복적인 학습을 필요로 하는 새로운 학습환경에서 테크놀로지를 활용한 교육은 필수적이라 할 수 있다. 가장 많이 활용되는 테크놀로지 중의 하나는 가상학습(Virtual Learning)이다. 피트니 보우라는 글로벌 회사는 2013년도에 정의한 리더십 역량 조사결과 글로벌 리더들에게 전략적 리더십 역량이 필요함을 알게 되었다. 피트니 보우 사는 리더들의 전략적 리더십 역량을 향상시키기 위해 가상학습을 활용한 7주간의 교육을 기획하였다. 1주차에는 75분짜리 피트니 보우 사의 전략적 리더십 준비를 위한 이러닝을 실시하고, 2주차에는 전략적 리더십이 무엇인지 90짜리 가상학습을 실시하였다. 3주차에는 다시 120분간 피트니 보우 사의 전략적 리더십이 무엇인지 동영상 학습을 한 후 4주차에는 다시 전략적 리더십에 관한 2시간짜리 가상학습을 실시하였다. 그리고 6주차에는 액션플랜을 중심으로 가상학습을 실시하여 리더들의 현장 적용도를 높이기 위해 노력하였고, 마지막 7주차에는 현장 적용 후의 시사점에 대해 다시 온라인 콘텐츠를 통해 공유하였다. 이외에도 소셜 네트워크 서비스를 통해 학습자 간 실시간 커뮤니케이션 및 소셜 러닝을 장려하였다. 이러한 학습의 형태를 자세히 분석해보면 학습의 내용을 반복적으로 가르치기 위해 테크놀로지에 기반을 둔 다양한 학습방법을 활용하는 모습을 볼 수 있다. 즉 현장의 니즈와 학습 성과를 극대화하기 위해서는 테크놀로지를 활용한 학습전략을 세우고 이를 실행하여야 한다. 넷째는 지속적인 리더양성이 중요하다. 2016년 ATD 콘퍼런스에서 가장 많은 세션은 리더십 개발과 관련한 세션이었다. 리더의 양성은 과거부터 현재까지 그리고 미래에도 영원한 화두이다. 그러나 특히 요사이 리더 개발의 중요성에 대해 이야기하는 것은 밀레니엄 세대의 등장과 연계되어 있다. 현재 많은 나라들의 인력구조를 살펴보면 대개 리더의 역할을 수행하던 베이비부머 세대가 은퇴하면서, 새로운 리더 양성의 필요성을 절감하고 있다. 특히 과거와는 다른 특징을 가진 밀레니엄 세대에게 효과적인 리더십을 발휘하기 위해서는 기존의 리더십 스타일을 버려야 한다. 그리고 더 중요한 이슈는 베이비부머의 은퇴와 더불어 밀레니엄 세대를 리더로서 양성해 나가야 한다는 점이다. 이러한 측면에서 리더십 개발의 이슈가 화두가 되었으며, 효과적인 리더 양성을 위해 인사 및 교육부서는 같이 노력을 기울여야 한다. 이상 2016 ATD 컨퍼런스를 종합해 보았을 때, HRD 담당자가 학습을 통한 개인의 성장을 돕고 이를 통해 실질적인 조직의 변화를 창출하도록 노력하는 것이 필요하다. HRD는 여태까지 학습패러다임과 성과패러다임이 공존해 왔었다. 이제는 학습을 통한 성과창출이 중요한 이슈로 대두되고 있다. 특히 학습의 성과를 높이기 위해 에빙하우스가 이야기한 망각 곡선을 HRD 담당자들이 어떻게 극복해야 할지 심도 있는 고민이 필요한 때이다.