HR 혁신을 통한 위기의 한국기업 재창조: 인더스트리 4.0을 미리 대비하자 1회: 전사적 혁신을 통한 기업의 경쟁력 제고 2회: 과학기술의 발전이 초래할 일하는 방식의 혁신 3회: 인재를 모으는 방법 4회: 직급 체계는 위계적 조직 운영의 마지막 보루 5회: 성과 평가는 지속되어야 하는가? 격동의 평가제도, 그 지향점은? 성과주의 인사제도의 핵심인 평가제도(Performance Evaluation)가 최근 많은 비판에 직면하고 있고 해외 선진기업들을 중심으로 평가제도의 개선이 이루어지고 있다. GE는 직원들을 성과분포에 따라 평가등급을 강제적으로 부여하는 상대평가의 일종인 '스택 랭킹(Stack Ranking)'을 없앴을 뿐 아니라, 작년에는 매년 실시하는 공식적인 직원 성과평가 시스템까지 향후 몇 년 안에 폐지하겠다고 밝혔다. 정해진 주기에 따라 실행되는 통상적인 평가 프로세스를 대신하여‘PD(Performance Development)’를 위한 모바일 앱(Mobile App)을 통해 실시간으로 피드백을 주고받는 ‘PD@GE’를 운영하고 있다. PD는 직원과 회사가 함께 성장한다는 GE의 인사철학에 기반하고 있다. 직원들은 PD를 통하여 동료뿐만 아니라 관리자를 1년 내내 실시간으로 언제든 평가할 수 있는데, 그 결과는 1년 동안 총체적으로 수집된다. 비단 GE뿐만 아니라 Microsoft, Motorola, Gap, Adobe, Netflix 등 내노라하는 글로벌 기업들이 최근 전통적인 성과평가 제도를 폐지했다고 한다. 최근 혁신적 조직운영으로 유명세를 타고 있는 자포스(Zappos)에서는 직원 개개인이 자율적으로 목표를 설정하고 자신이 원하는 시간만큼 근무하고, 스스로 결정한 사항에 대해서만 책임지는 방식으로 조직을 운영한다. 예를 들면 콜 센터의 직원들을 평균 통화 건수와 같은 회사가 일방적으로 설정한 성과지표(KPI)를 통하여 평가하지 않는다. 대신 민주적 운영을 통하여 직원들이 일터에서 행복감을 찾을 수 있도록 노력하고 있다. 최근 출간된『평가제도를 버려라(원제, The End of the Performance Review: A New Approach to Appraising Employee Performance)』나『경영의 이동(원제, Under New Management)』과 같은 경영서적들에서도 기업들이 현재와 같은 방식의 평가제도를 폐지할 것을 주장하거나, 모든 기업에서 활용되고 있는 양식의 성과평가는 앞으로 사라질 것으로 예측하고 있다. 개선과 폐지의 기로에선 성과평가, 그 끈질긴 생명력은 일부 선진 기업들이 성과평가와 관련해서 시도하고 있는 개선 노력은 크게 두 가지 방향으로 전개되고 있다. 하나는 기존 성과평가의 큰 틀을 유지하면서 평가나 순위 매김만 폐지하는 것으로, 근본적으로 직원 개개인의 성과에 대한 관리를 포기하지 않는 것이다. 이에 반하여 급진적으로 기존의 성과평가 제도를 완전히 포기하고, 일상적인 업무과정에서 성과 향상을 위한 코칭에 집중하는 방식으로 전환하는 사례도 있다. 그럼에도 불구하고 대다수 기업들이 여전히 평가제도를 유지하고 있는 이유는 무엇일까? 우리는 그 해답을 기존의 성과관리제도가 기반하고 있는 이론적 가정에 대한 검토를 통해서 찾을 수 있다. 대다수 기업들이 시행하고 있는 성과주의 평가제도의 기본가정으로 먼저 ‘완전정보’와 ‘완전한 합리성’의 가정을 들 수 있다. 완전정보의 가정이란 회사가 단위 조직(장)이나 직무(담당자)의 성과와 관련하여 필요한 모든 정보를 획득 가능하다고 전제하는 것이다. 기업에서 성과와 관련된 정보는 핵심성과지표(Key Performance Indicators:KPIs)의 형태로 관리되고 있는데, 기업들이 위계 피라미드의 각 수준별로 효과적으로 성과관리를 수행하기 위해서는 성과 측정의 수준(Level of Measurement)의 이슈를 해결해야 한다. 현실에서 기업들은 핵심성과지표(KPIs)의 체계를 기업의 위계 피라미드에 따라 전사(Corporate Level) ＊사업단위(Business Level) ＊단위 조직(Function/Team Level) ＊구성원 개인(Job Level)으로 구분하고, 이들 간의 관계를 인과적으로 서로 연계(Align)시킴으로써 해결하고자 한다. 외부노동시장과 달리 기업들은 이와 같은 성과지표 체계를 통하여 조직 구성원들에 대한 완전 정보의 획득이 가능하고, 이러한 완전정보가 평가자(혹은 관리자)에게 적시에 제공될 경우 평가자는 이에 근거하여 합리적인 평가를 수행한다고 가정한다.

다만 많은 기업들이 고과자의 평가 행위에 대한 가정에 있어서 완전한 합리성의 가정을 완화하여 직원들을 성과등급의 분포에 따라 강제 할당하는 평가제도를 운영하고 있다. 이 경우 직원들의 성과지표(KPIs)의 분포에 대한 가정이 중요하게 되는데, 가장 보편적인 정규분포(Normal Distribution)를 가정할 것인가, 아니면 성과분포가 멱함수의 법칙(Power Law)을 따르는가를 결정해야 한다. 하지만 현실적으로 기업이 모든 성과지표의 분포를 사전적으로 정확하게 파악하기 어렵다는 문제가 존재하며 따라서 성과지표의 실제 분포가 평가제도에서 가정한 분포와 일치하지 않는 경우 평가 결과에 대한 직원들의 불신을 초래할 수밖에 없다. 또한 평가자의 행위에 대한 설명을 위해서는 평가자와 피평가자 간의 관계에 대한 가정 또한 중요하다. 일반적으로 평가자와 피평가자 간의 관계는 일종의 ‘죄수의 딜레마(Prisoner’s Dilemma)’와 같은 상황이라고 할 수 있다. 관리자는 공정한 평가에 대한 직원들의 기대에 부합할 것인가, 아니면 직원들의 신뢰를 저버리고 자신의 이해관계에 따라서 기회주의적으로 행동할것인가의 문제에 직면한다. 또한 직원들은 자신의 상사가 공정한 평가를 할 것이라는 믿음으로 성과 향상을 위해서 업무에 몰입할 것인가, 아니면 관리자에 대한 불신으로 기회주의적 행동을 할 것인가의 문제에 직면하게 된다. 다만 이러한 게임이 단순히 일회성이라기보다는 매년 반복되는 ‘반복 게임(Repeated Game)’의 상황과 유사하므로 평가자와 피평가자 간에 상호 신뢰가 발생할 여지는 있다. 반복 게임에서도 리더와 구성원 간의 교환관계(Leader-Member Exchange:LMX)가 수준 높은 상호관계를 형성하게 될 경우 바람직한 결과를 낳을 수 있다. 즉 리더와 구성원들이 서로에게 가치 있는 정보나 자원등을 충분히 제공하거나 공유함으로써 상호 신뢰와 상호 의무감이 형성될 경우 리더십의 효과성은 향상되고 조직 성과가 향상될 수 있다. 하지만 조직 내 승진자 밀어주기, 성과급 몰아주기 혹은 돌려먹기, 그리고 In-Out Group 간 차별 등과 같은 왜곡된 관행으로 말미암아 상사와 부하직원 간의 신뢰 구축은 현실적으로 쉽지 않다. 다음으로 중요한 가정은 조직 구성원들의 심리적인 측면에 대한 것으로, 직원들의 성과몰입과 조직후원인식(Perceived Organizational Support: POS)의 관계에 대한 가정이다. 조직후원인식이란 회사가 자신의 공헌도를 얼마나 가치 있게 평가하고, 자신들의 복지에 얼마나 관심을 두고 있는지에 대한 인식을 의미하는데, 이러한 조직후원 인식이 직원들의 성과몰입과 정(正)의 상관관계가 있다고 보는 것이다. 이는 조직 구성원들이 합리적 행동가설에 따라 행동하는 것으로 보는 것인데, 인간은 불확실성을 회피하려는 경향이 강하고, 미래의 소득보다 손실에 대한 두려움이 현재의 행동에 더 큰 영향을 미치게 되므로 기대가치와 같은 합리적 평가의 기준으로 인간의 행동을 예측하는 것에 한계가 있다는 최근의 행동 경제학에서의 연구결과와 배치되는 관점이다. 종합하면 기업이 관리하는 성과지표(KPIs)의 체계가 조직의 위계 피라미드에 따라서 합리적으로 구성되어 있고(Line-of-Sight의 확보), 평가자는 직원 개개인의 실제 성과에 대한 정보에 기초하여 합리적으로 평가하며 이러한 평가의 결과가 보상과 잘 연계되어 있는 기업에서는, 즉 ‘보상의 공정성’이 확보되어 있는 기업은 합리적인 성과관리를 통하여 직원들을 동기부여하는 것이 충분히 가능하다고 보는 것이다. 이처럼 현재의 경영관리 행태는 견고한 논리적 체계에 기반하여 베스트 프랙티스(Best Practice)로 자리매김하였으며, 경영환경의 급격한 변화에도 불구하고 여전히 지배적 관점의 지위를 누리고 있다. 산업혁명 4.0 시대와 평가제도의 미래 현재의 성과관리제도를 평가 방법론의 관점에서만 국한하여 진단하고 그 미래를 예단하는 것은 분명한 한계가 있으므로, 보다 거시적으로 기업의 미래 경영환경과 기업 조직의 근본적인 변화 방향에 근거하여 성과관리제도가 향후 어떠한 방향으로 변화할 것인가를 고민하여야 한다. 우선 산업혁명 4.0시대에는 사물 인터넷(IoT), 빅데이터의 출현과 소셜 분석(Social Analytics), 인공지능(AI) 등 데이터 분석기법의 지속적 발전으로 성과(Performance or Result)에 대한 정보의 실시간 수집과 분석, 그리고 피드백이 가능해질 것이다. 더욱이 로봇 프로세스 자동화(Robotic Process Automation: RPA)가 기업의 일상적이고 반복적인 업무로부터 시작하여 점차적으로 보다 복잡하고 비구조화된(Unstructured) 업무에 이르기까지 확대될 경우, 크리스 앤더슨(Chris Anderson)이 ‘The End of Theory’에서 주장한 바와 같이 경영관리에 있어서 이론적 가정의 필요성은 반감될 것이며 실시간 수집된 정보에 대한 분석을 통하여 유비쿼터스(Ubiquitous) 환경의 성과관리가 가능해질 것이다. 이것이 바로 GE의 PD@GE나 유럽의 선도적인 온라인 유통기업인 잘란도(Zalando)의 클라우드 시스템, 그리고 아마존의 키바(KIVA) 시스템 등이 궁극적으로 지향하는 바일 것이다. 이러한 기술적 기반 위에서 조직의 위계 구조와 위계적 직급 체계가 보다 수평적인 네트워크 구조로 전환될 경우, 기존의 위계 피라미드에 기반한 성과 지표는 그 의미를 상실하게 될 것이다. 기존의 성과지표는 앞으로 네트워크의 특성을 나타내는 지표로 대체될 것이다. 기존의 Corporate Level의 성과지표는 네트워크 기업이나 이를 포함하는 생태계의 경쟁력을 반영하는 사회적 자본(Social Capital)으로 측정 가능하다. 또한 네트워크를 구성하는 개별 구성요소(단위 조직 혹은 개인)에 대해서는 평판이 기존의 성과지표를 대신할 것이다. 평판이 전달할 수 있는 정보는 상호관계에서 발생한 물질적/비물질적 이득뿐만 아니라. 거래 과정에서의 강압적 권력의 행사 여부, 상호 신뢰관계, 거래 자체에 부여하는 의미 그리고 관계의 혜지에 따른 비용 등과 같은 다양한 정보를 포함할 수 있다.

이러한 평판은 단순한 언어적 표현에 그치지 않고 가격으로 표시될 가능성도 충분하다. 타라 헌트(원제, The Power of Social Networking)는 우피(Whuffie)를 평판을 기반으로 한 수입(통화)으로 정의하였는데, 평판에 비해서 가격이 갖는 정보로서의 장점은 다양한 역학관계를 단순화해서 반영할 수 있다는 데 있다. 이처럼 평판이 ‘가격’으로 대체될 가능성은 ICT의 발전에 기반하고 있다. 비트코인과 같은 가상화폐의 출현이 그 가능성을 보여주는 사례이다. 비트코인은누적된 거래정보가 단순히 금융회사의 서버에만 축적되는 것이 아니라, 거래에 참여한 개인의 컴퓨터에 보관되는 블록체인(Block Chain)과 같은 기술을 활용하는 일종의 가상화폐 시스템으로, 유사한 방식으로 평판이 실물거래를 중개할 가능성을 보여주는 사례라고 할 수 있다. 그 결과 기존의 수직적 관계에서 평가제도의 근간이 되는 ‘평가자(Who) – 피평가자(Whom)’의 대립관계는 자연스럽게 모습을 감추게 될 것이다. 산업혁명 3.0시대의 평가제도는 평가를 통한 직원들의 ‘구별짓기’와 평가 결과의 보상(금전적 혹은 비금전적 보상)과의 연계, 그리고 인적자원의 효율적 재배치와, 저성과자 혹은 핵심인재의 관리 등 조직이 직원들을 동기부여하기 위하여 한정된 자원을 평가 결과에 기반하여 차별적으로 분배하는 일종의 제로 섬 게임(Zero-Sum Game)이다. 기존의 수평적이고 네트워크화된 기업의 조직 구조, 인적 자원의 조달방식이 휴먼 클라우드와 같은 방식으로 전환됨에 따른 고용관계의 성격 변화, 그리고 구성원들의 일에 대한 의미 부여 등에 있어서 변화로 인하여 구성원들의 구별짓기와 차별화를 위한 수단으로서의 평가제도는 그 의미를 상실할 것이다. 따라서 네트워크화된 기업에 있어서 평가는 네트워크 전체 혹은 기업 생태계 전체의 경쟁력 제고를 위한 네트워크 외부효과의 극대화가 가장 중요한 의미를 가진다고 할 수 있으며, 네트워크를 구성하는 요소(Node: 참여 기업/팀/개인)에게는 해당 네트워크가 지향하거나 공유하고 있는 가치 그리고 네트워크의 발전을 위한 구성원들 상호 간의 사회적 책임감이 특정 네트워크에의 참여 여부를 결정하는 데 있어서 중요한 의미를 가지게 된다. 사회적 자본과 그 적들

2008년 한국경영자총협회 산하의 노동경제연구원이 실시한 국내 기업의 인사평가 실태조사의 결과에 의하면, 국내 기업들은 평가제도의 개선과 관련하여 주로 ‘평가요소 및 평가기준의 재정비(41.9%)’, ‘평가자의 능력개발, 육성활용 강화(18.8%)’, ‘평가방법의 개선(18.3%)’, ‘인사처우와의 연계 강화(15.2%)’ 등과 같은 이슈를 고민하고 있는 것으로 나타났다. 이는 국내 기업들의 성과관리에 대한 인식이 여전히 ‘성과주의’ 강화에 있음을 보여주는 결과라고 볼 수 있으며 또한 조사의 시점에 차이가 있음을 감안하더라도 선진 기업들의 혁신사례와 비교할 때 경영환경 변화에 대한 인식과 경각심에 있어서 상당한 수준 차이를 보인다. 우리 기업들이 다가올 미래에 효과적으로 대비하기 위하여 우선적으로 해결해야 할 걸림돌에 대해서 간략하게 살펴보자. 기업들의 지향점이 유비쿼터스 성과관리라고 볼 때, 현재 우리 기업들의 윤리 수준으로는 불가피하게 개인의 정보보호가 사회적 이슈가 될 가능성이 크다. 직원 개개인의 빅데이터 축적과 분석 기법의 혁신적인 발전에 기반한 직원 업무활동에 대한 다차원적인 분석결과 제공이 기업의 감시권력으로 이해하는 ‘빅 브라더(Big Brother)’ 논쟁을 불러일으킬 가능성이 있다. 따라서 기업들은 고객뿐만 아니라 직원 개개인에 대한 다양한 정보가 부도덕한 목적으로 오용되거나 왜곡되는 것을 예방할 수 있도록 불법적 정보 수집과 이용에 대한 감시 체계와 윤리적 규범을 갖추어야 할 것이다. 또한 사회적 자본의 창출을 위한 신뢰와 협력을 저해하는 기업들의 기회주의적 행동이나 이러한 행동을 유발하는 동기 요소를 제거함으로써 포괄적 호혜성이 중요한 사회적 가치로 정착될 수 있도록 국가적 차원의 노력이 절실하다. 포괄적 호혜성은 공동체 사회에서 발생 가능한 ‘공유지의 비극’을 회피할 수 있도록 하는 중요한 자원이다. 따라서 국가는 사회 구성원들이 정직과 준법을 행동규범으로 여기고, 사회적 이슈의 해결을 위해서 모든 구성원들이 자발적으로 참여하는 열린 사회를 구현하는 데 보다 많은 노력을 기울여야 한다.