코칭 리더십 1. 저성장기의 구조조정과 HR 전략 2. 저성장기 시대의 보상전략 3. 조직의 지속성 유지를 위한 인력개발 전략 4. 조직의 활력 증진을 위한 조직문화 가을학기가 시작되면 대학 캠퍼스에는 내년 2월 졸업생을 채용하려는 기업의 홍보 자료가 여기저기 붙어 있다. 최근 들어 청년 실업률이 높아지고 대학 졸업자의 취업이 어렵다고는 하나, 정작 졸업을 앞둔 대학생들은 나름대로 선택 기준을 갖고 자신의 장래희망 혹은 자신의 인생 비전(Vision)과 적합한 기업을 찾으려고 노력하는 모습을 볼 수 있다. 학생은 과연 무엇을 기준으로 기업을 선택할까? 일반적으로 기업의 규모와 안정성 그리고 임금 수준이 기업 선택의 중요한 요인이라고 알려져 있다. 그런데 필자가 대학에서 학생들과 개별 면담을 해보면 입사 후 기업 조직 내에서의 성장 가능성과 자기개발 기회등을 중요한 기준으로 삼는 학생들이 의외로 많다. 단기적인 관점에서 현재의 보상 수준으로 기업을 선택하기보다는 장기적인 관점에서 자기 성장을 도모할 수 있는 기업을 선택하는 경향이 있다. 그러고 보면, 인력개발은 조직이 지속성장하기 위한 인사전략 중의 하나이면서 동시에 우수한 인재를 채용하기 위한 인재확보 전략이기도 하다. 저성장기 시대의 경영환경과 인력개발 인력개발이 조직 내에서 구체적 성과를 달성하기 위해서는 무엇보다도 상위 전략인 인사전략 그리고 경영전략과 일관성을 유지하여야 할 것이다. 그러한 관점에서 인력개발 전략을 언급하기 전에 경영전략에 영향을 미치는 경제환경에 대하여 관심을 기울이는 것은 매우 의미가 있다고 하겠다. 지난 5월 발표된 OECD의 한국경제에 대한 보고서에 따르면, 한국 경제의 성장률은 2011년 이래 연평균 2.7-2.8%로 다소 둔화된 상태를 유지하였으며 같은 기간 동안의 노동생산성 증가율은 약 1.0%로 전년에 비하여 하락했다. 특히 제조업의 비중이 상대적으로 축소되고 있는 한국 경제의 실상에서 서비스업의 노동생산성이 제조업 노동생산성의 절반 미만의 수준이라는 점은 매우 충격적이었다고 하겠다. 수출이 총 수요의 60% 정도를 차지하는 한국경제는 세계 교역의 부진이라는 상황 하에서 거센 도전을 받고 있다. 게다가 중국을 중심으로 하는 신흥 수출 국가의 부상과 선진국의 도전적 견제는 한국 경제에 커다란 타격이 되고 있다. 문제는 이러한 상황이 향후 최소 5년 이상 아니 10년 이상 지속될 수 있다는 우려다. 이러한 경제상황을 반영하고 있는 경영전략 하에서 인력개발은 어떤 전략과 구체적 실행 계획을 준비하여야 하는가? 저성장기 시대의 경영환경 하에서도 지속적인 성장을 추구하기 위한 인력개발 전략을 어떻게 준비하여야 하는가? 인력개발의 영역별로 살펴보자. 인력개발의 영역

인력개발 영역에 대해서는 다양한 견해가 존재하지만 일반적으로는 인력개발의 대상 업무를 단기적 문제와 장기적 문제의 관점 그리고 개인수준의 문제와 조직 수준의 문제로 구분하여 모두 네 가지의 영역으로 구분하고 있다. 첫 번째 영역은 단기적 관점에서 조직구성원이 현재 담당하고 있는 업무를 성공적으로 수행할 수 있는 지식, 기술, 태도, 역량 그리고 행동을 규명하고 그들의 수준을 향상시키는 인력개발 활동인 개인개발(Individual Development)이 있다. 개인개발은 개인 수준에서의 인력개발이며 일반적으로 교육훈련이라고 할 때는 개인개발을 의미하는 경우가 대부분이다. 두 번째 영역은 장기적 관점에서 미래 조직구성원에게 부여될 수 있는 과업이나 업무를 성공적으로 수행할 수 있도록 체계적으로 준비시키고 개발시키는 경력개발(Career Development)이다. 경력개발도 개인 수준에서의 인력개발 활동이다. 세 번째 영역은 단기적 관점에서 조직의 성과목표 달성을 위한 조직구성원의 역량과 능력을 강화하는 데 초점을 둔다. 이를 위하여 조직구성원 수행 능력 향상을 목표로 하는 인력개발 활동인 성과관리(Performance Management)가 있다. 성과관리 활동에는 효과적인 성과관리 시스템을 구축하는 과업 그리고 현재의 성과관리 시스템의 효율성을 향상시키는 과업 등이 포함된다. 성과관리는 조직 수준에서의 인력개발 활동이다. 마지막으로 네 번째 영역은 장기적 관점에서 경영환경에 적합한 조직문화를 규명하고 그러한 조직문화를 강화하고 내재화하여 조직구성원의 잠재력을 최대로 활용함으로써 조직의 경쟁력을 향상시키는 조직개발(Organizational Development) 등 네 가지 영역이 있다. 개인개발 기업 조직에서 교육훈련이라고 부르는 대부분의 인력개발 활동이 개인개발에 해당되며 인력개발의 가장 중추적인 기능이라고 할 수 있겠다. 개인개발은 현재 담당하고 있는 업무수행에 필요한 지식, 기술, 태도, 역량 그리고 행동을 향상시키기 위한 교육훈련 프로그램을 기획, 전달 및 평가하는 인력개발 활동이다. 개인개발의 궁극적인 목표는 성과 향상에 있다. 그리고 우선적으로 고려되어야 하는 사항은 개발 대상자를 선정하고 개발 주제, 즉 교육훈련 프로그램을 개발하는 것이다. 특히 저성장 시대에서는 경영목표 달성이 중시되기 때문에 성과 향상이 필요한 대상자와 성과 향상이 필요한 분야를 명확하게 찾아낸 다음 구체적인 개인개발 혹은 교육훈련 계획을 수립하는 것이 강조되어야 한다. 그런데 현장에서 과연 개인개발의 원칙이 적용되고 있는지 의구심이 들기도 한다. 예를 들어 보자. 현재 생산현장에서 사용하고 있는 생산기계의 운영방법을 교육하는 과정이 생산기계 제작회사가 위치하고 있는 미국에서 열리게 되어 있다. 두 명의 생산기계 운영 담당자가 교육 참가 대상자이며 그중 한 명을 미국 연수 과정에 보내려고 한다. A 직원은 성과가 매우 우수한 직원이며, B 직원은 성과가 다소 부진한 직원이다. 이 두 명의 대상자 중 누구를 선발하여 미국연수를 보낼 것인가? 개인개발의 원칙을 적용한다면, 당연히 성과가 부진했던 B를 미국 연수에 보내야 할 것이다. 그 이유는 개인개발의 궁극적인 목적이 조직구성원의 성과 향상이고 그 목적에 부합한 교육 대상자는 바로 저성과자이기 때문이다. 개인개발의 원칙은 성과 목표와 실제 수행 실적을 비교하여 목표와 실적의 차이를 규명하고 그 차이의 문제를 해결할 수 있는 방법의 하나로 교육훈련을 활용하는 것이다. 과연 우리가 이러한 원칙을 지키고 있는지 스스로 평가해볼 필요가 있다. 또 다른 문제는 교육훈련 프로그램의 내용 문제이다. 교육훈련을 조직 내에서 집합적으로 전달하는 경우에는 개인별 개발 요구를 충족시키지 못하는 경우가 많다. 예를 들면 신임 팀장 교육과 같은 계층별 교육과정이 있다고 가정하자. 비록 신임 팀장이지만 이미 팀장으로서의 역할을 충분히 경험했고 우수한 성과를 성취하였던 팀장도 이러한 과정에 참여하여야 하는 경우가 많이 있다. 우수한 팀장에게는 정형화된 계층별 교육과정보다는 별도의 교육훈련 프로그램이 더 적합했을 것이다. 조직의 규모가 충분하다면 다양한 교육훈련 프로그램을 운영하여 이러한 문제를 해결할 수 있다. 그러나 규모가 되지 않는다면 현재 다양한 외부 교육훈련 기관에서 운영하고 있는 프로그램을 적극활용하는 것도 대안이 될 수 있다. 특히 국내 기업의 경우 외부 위탁교육에 다소 미온적 태도를 보이는 경우를 자주 볼 수 있다. 그러나 조직내에서 개인에게 적합하지 않은 교육훈련의 기회를 부여하는 것보다는 충분히 만족스럽지는 않을지라도 차라리 사외에서 운영되는 교육훈련 프로그램을 활용하는 것이 더 효율적일 것이다. 경력개발 경력개발은 조직구성원이 미래에 부여될 수 있는 과업을 수행하는데 필요한 역량을 규명하고 그러한 역량을 체계적으로 개발하는데 초점을 두고 있다. 그런데 최근 경력개발의 범주가 더 확대되는 경향이 있다. 저성장 아래 다수의 기업이 구조조정을 피할 수 없게 되었고 그에 따라 명예퇴직자 등을 위한 전직지원 훈련이 일반화되었다. 따라서 조직구성원의 과업 범위를 조직 내에서뿐만 아니라 기업 조직 외, 즉 퇴직 후의 과업까지도 포함시켜야 한다는 주장이 제기 되고 있으며, 실제로 상당수의 기업에서 재직자를 대상으로 전직지원 훈련을 실시하는 사례가 증대되고 있다. 재직자를 위한 전직지원 훈련을 도입하는 것은 결코 쉽지 않다. 필자도 수 년 전에 재직자를 위한 전직지원 훈련을 도입하려고 시도했을 때 조직 내에서 심한 저항을 경험하기도 하였다. 결과적으로는 전직지원 훈련 프로그램을 성공적으로 도입할 수 있었으나, 그 과정에서 상당히 오랫동안 노동조합과 논의해야 했다. 특히 전직지원 훈련 프로그램을 처음 실시할 때에는 조직구성원들의 반응도 그다지 적극적이지는 않았다. 그러나 1~2년이 지난 후부터 전직지원 훈련의 실질적인 성과를 직접 본 후에는 조직구성원들이 적극적으로 참여하게 되었다. 성과관리 성과관리는 인력개발과는 독립적으로 다루어지는 경우가 많이 있다. 그러나 조직 수준에서의 경영목표 달성 혹은 수행 성과 향상이라는 점은 인력개발의 한 영역임을 알 수 있다. 특히 저성장기 시대에 지속적인 성장을 추구하기 위해서는 조직의 경영목표 달성을 위한 수행성과 향상 활동이 절대적으로 필요하다. 인사관리 관점에서 성과관리는 조직구성원의 수행 성과에 대한 사후 평가 그리고 인사관리의 기초가 되는 자료 수집에 주안점이 있다. 그러나 인력개발의 관점에서는 평가 이후보다는 수행 성과 평가 이전에 조직구성원이 경영목표를 달성하거나 혹은 조직구성원의 수행 성과 향상을 위한 피드백과코칭(Feedback and Coaching)이 중요하다. 즉 수행 성과의 결과를 평가하기에 앞서 수행 성과 달성을 위한 과정에 적극적으로 관여하여조직구성원의 경영목표 달성 혹은 수행 성과 향상에 기여하는 것이 조직의 지속적인 성장을 위한 인력개발 전략으로서의 성과관리라고 하겠다. 또한 저성장기 시대에는 평가의 기준도 엄격하게 적용할 필요가 있다. 예를 들어 고과등급이 5가지로 분류되어 있다. ① 매우 우수 ② 우수 ③ 보통 ④ 미흡 ⑤ 매우 미흡으로 구분되어 있다고 가정하자. 개인의 성과목표를 100% 달성한 조직구성원에게 적합한 고과등급은 무엇일까? 일부 경영자는 성과목표 100% 달성 그 자체가 어려운 목표이니 최소 ② 우수를 줄 수 있다고 주장하기도 할 것이다. 그러나 지속적인 성장을 위한 성과관리라는 관점에서는 수행 성과 평가의 기준을 보다 엄격하게 설정할 필요가 있을 것이다. 따라서 경영목표 달성과 수행 성과 향상을 위한 성과관리의 관점에서는 개인의 성과목표를 100% 달성하는 것이 ③ 보통으로 평가를 받아야 할 것이다. 이러한 엄격한 기준은 조직구성원의 수행 능력 향상에 기여하는 동기로 작용할 수 있다. 조직개발 저성장기에는 경영의 초점이 아무래도 경비절감 혹은 경영 효율성 향상에 맞춰지기 마련이다. 그런 상황 하에서 조직개발을 위한 투자가 과연 지속적인 성장에 기여하는지 의문이 생기기도 한다. 그런데 의문에 답할 수 있는 매우 흥미로운 실험 결과가 있다. 미네소타 대학의 캐슬린 보(Kathleen Vohs)와 두 명의 연구자는 조직 환경이 조직구성원의 행동에 미치는 영향을 탐구하는 실험을 하였다. 연구자들은 실험참가자를 두 그룹으로 분류하였다. 한 그룹에게는 고소득 혹은 가계경제, 재정 등 돈과 관련된 용어가 많이 포함되어 있는 문장을 검토하여 문법에 맞는 온전한 문장을 만들라는 지시를 하였다. 반면 비교 그룹은 돈과는 전혀 상관이 없는 단어로 구성된 문장을 검토하고 문법에 맞는 온전한 문장으로 만들라는 지시를 받았다. 즉 한 그룹은 돈이 주제가 되는 조직분위기를 만들었고 비교 그룹은 일상적인 주제, 예를 들면 날씨, 건강 등이 주제가 되는 조직분위기를 인위적으로 만들었다. 그리고 이러한 문장 만들기 실험 이후 다양한 과제가 제시되었고 실험참가자 개개인이 자신이 선호하는 과제를 선택할 수 있도록 하였다. 실험 결과는 매우 의미 있는 차이를 보여주었다. 돈이 주제가된 문장을 다룬 실험참가자는 독립적으로 수행해야 하는 과제를 선호하였으며, 가능한 개별적인 시간을 보내려고 하였다. 반면 일반 생활에서 흔히 사용되는 일상적인 주제가 포함된 문장을 다룬 비교 집단은 이와는 정반대의 행동을 보였다(이에 대한 자세한 내용은 Current Directions in Psychological Science 2008년 17권 3호에 실려 있다). 인간이 환경에 영향을 받는 사회적 동물이라는 점은 이미 알고 있는 사실이다. 그러나 이처럼 미미한 환경의 자극도 인간의 행동에 영향을 미친다는 점을 감안할 때, 조직문화가 조직구성원에게 미치는 영향력의 정도가 어느 정도인지를 가늠할 수 있을 것이다. 조직문화를 개선하는 문제에 대하여 대부분의 경영자는 이 문제가 너무 방대하고 시간이 많이 소요된다고 생각하는 경우가 많다. 그러나 앞선 실험에서와 같이 아주 작은 변화도 조직구성원의 행동 변화에 기여할 수 있음을 인지하여야 한다. 이상과 같이 저성장기 시대에 지속적인 성장을 추구하기 위한 인력개발 전략에 대하여 인력개발의 네 가지 영역별로 간략히 살펴 보았다. 창의성과 혁신이 성장의 주요 요인이 되는 요즘, 조직의 인적자원이 그 어떤 자원보다 중요하다. 따라서 조직의 지속적인 성장은 인적자원의 효율적 활용에 달려 있다. 그러므로 인적자원의 잠재된 역량을 최대한 개발하고 활용하는 인력개발의 전략적 중요성에 대한 경영진의 지원이 절대적으로 필요하다고 하겠다.