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‘One Best Way’는 없다
오승훈 인싸이트그룹 대표이사 | 2019년 04월호, 제170호 | 승인 2019.03.25 15:44
나는 반성한다15년도 더 지난 과거의 H사 프로젝트 사례이다. 구성원 1,500명으로 전자 부품과 모듈을 생산하여 국내와 해외에 판매하는 조직이 었다. 대기업의 한 사업부로 15년간 운영되다가 외국 자본에 매각 되었다. 기존 사업본부장이 최고경영자가 되고 모든 조직은 그대로 승계되었다. 외국 자본이 최대 주주가 되어 글로벌 스탠다드를 접목하려고 인사 프로젝트를 수행하였다. 직무를 정의하고 평가하여 직무등급을 만들어 직무급을 기반으로 하는 하이브리드 보상체계가 이루어졌다. 더불어 성과관리 시스템도 전형적인 성과주의 사고를 기반으로 이루어졌다.프로젝트 종료 후 전 직원을 강당에 모아 놓고 설명회를 실시하였다. 당시 유행하던 GE의 활력곡선(Vitality Curve)를 설명하였고 Meritocracy를 강조하였다. 상대평가로 우수 인재를 선별하여 보상 하고 저성과자는 기회를 주되 개선이 되지 않으면 별도의 프로그램을 가동하는 내용이 핵심이다. 또한 그 기준으로 KPI와 역량을 구성하여 개인별로 평가하는 성과관리 제도를 만들었다.‘One Best Way’, 마치 100년 전에 ‘과학적 관리법’으로 일약 스타가된 테일러의 설명과 같은 내용이다. 직무를 표준화하는 것이 가장 효율을 높이는 것이고, 효율이 증가하면 생산성이 증대되고 그 결과 높은 임금을 제공할 수 있어 모두에게 좋은 길이라고 테일러는 주장하였다. 직무를 수행하는 가장 효율적인 ‘하나’의 방법이 존재 한다고 하였다. H사에 도입된, 1년을 기준으로 하는 KPI와 상대평 가를 통한 직무중심 Merit System은 당시의 One Best Way였다. 그로부터 수년 후인 2009년 1월 1일자 조선일보에는 노벨 경제학 상을 받은 폴 크루그먼 교수의 글이 실렸다. 미국發 금융위기가 전 세계를 소용돌이로 몰아넣는 시기였다. 그는 그로부터
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오승훈 인싸이트그룹 대표이사

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