미국 경제전문지 포춘이 얼마 전 2019년판 ‘세계에서 가장 존경 받는 기업 50개사’ 순위를 발표했다. 예상대로 1위는 글로벌 IT 기업인 애플이 차지했고, 아마존, 버크셔 해서웨이, 월트 디즈니가 차례로 상위에 이름을 올렸다.
이들 세계에서 가장 존경 받는 기업들의 성공요소에는 공통된 특징이 있다. 직원들에 대한 다양한 지원책과 창의적 근무환경 조성에 하나같이 힘을 쏟는다는 사실이다. 우리 기업들 중에도 이러한 가치를 적극 실천하며 빠르게 위상을 높여나가는 기업이 있다. 스마트 오피스를 일찍부터 구축한 경영지원플랫폼 전문기업 이트너스 이야기다.
임각균 이트너스 대표는 “창의·혁신이 기업 경쟁력의 핵심 역량으로 떠오르고 있다. 창의적인 조직은 몇 가지 제도로 만들어지는 것이 아니다. 벽과 칸막이가 허물어지고 조직구성원간 소통과 협력이 이루어질 때 만날 수 있다. 이를 가능하게 하는 전략적 도구가 ‘스마트 오피스’”라고 강조했다.
다음은 임각균 대표와 임직원과의 일문일답.

먼저, 이트너스에 대해 소개해 달라.

이트너스는 1998년에 삼성전자에서 분사한 회사로, 인사·총무 대행서비스인 Shared Service를 중심으로, Payroll(급여 대행), 유휴·불용자산의 유효화를 위한 경매 기반 매칭 플랫폼인 Bidding, 임직원의 해외 파견을 돕는 이주 지원 플랫폼인 Moving, 외국인 임직원과 그 가족이 국내에 조기에 정착할 수 있도록 지원하는 라이프 케어 서비스인 Relocation, 기업이 보유하고 있는 사택의 체계적 관리를 대행하고 있는 Housing 서비스 등을 영위하고 있는 경영지원플랫폼 기업이다. 이트너스 하면 아직도 많은 사람들이 인사·총무업무 대행서비스 기업으로만 알고 있는데, 솔루션 기반의 다양한 사업들을 전개해 나가며 지속적으로 브랜드를 확장해 나가고 있다. 
정리하면, 사람 중심으로 이루어지던 경영지원 부분의 서비스를 솔루션 중심으로, 그리고 최근에는 플랫폼 기반으로 저변을 확대해 가고 있는 중으로, 경영지원부문에 플랫폼 서비스를 완성해 나간다고 요약할 수 있겠다.

어려운 여건 속에서도 지속 성장을 거듭하고 있다. 비결을 꼽는다면.

외부적인 요인부터 이야기한다면, 주요 고객사인 삼성전자가 지속 성장했다는 점을 꼽을 수 있겠다. 사실 우리와 같은 BPO(Business Process Outsourcing) 사업을 전개하는 회사는 새로운 비즈니스 모델을 만들어 나가는 데 구조적인 제약이 따른다. 그에 반해 우리의주 고객사인 삼성전자는 다양한 비즈니스를 전개할 수 있도록 힘을 실어주었기에 지금의 성장이 가능했다고 본다.
내부적으로는 우리의 구성원 모두가 함께하는 마인드가 있었기에 가능했다. 사실 대기업과 함께하는 일이다 보니 눈높이를 맞추는 일이 쉽지가 않다. 특히나 사업 초기에는 하루아침에 대기업 직원에서 대행사 직원으로 바뀌는, 그야말로 정체성에 혼란이 적지 않았던 상황이었는데 꿋꿋이 이겨냈기에 지금의 이트너스가 존재한다고 본다. 부정적으로 생각했다면 이겨내기가 쉽지 않았을 것인데, 저마다 ‘내가 하고 있는 일에 최고가 되겠다!’ 소위 이 분야에서 삼성전자가 되겠다는 마음을 가진 구성원이 조직 내 다수가 있었기에 오늘의 이트너스가 있다고 본다.

기업은 결국 외부고객과 내부고객에 의해서 성장을 하게 되어 있다. 특히 임직원들이 어떠한 생각으로 일을 하느냐에 따라서 미래가 결정된다. 오랜 시간 동고동락한 임직원에게 이 자리를 빌려 감사의 마음을 전하고 싶다. 한 가지 덧붙인다면, 한국인 특유의 DNA가 이 분야에 잘 맞는다는 점을 비결로 꼽고 싶다. 실제 우리 한국인만큼 셈이 빠르고 정확한 나라가 많지 않다. 비교한다면 독일, 이스라엘, 스위스 정도인데, 아시아권에서는 단연 우리 한국을 대적할 나라가 없다. 저마다 하는 일에 있어서 완벽성을 추구했기에 지금의 이 자리가 가능하다고 본다. 정리하면, 우리에게 무한한 신뢰를 주는 삼성전자를 비롯한 많은 고객사와 각자 맡은 분야에서 최고가 되겠다는 신념으로 최선의 노 력을 다해준 임직원이 있었기에 지금의 이트너스가 존재한다.

한편으로는 지금의 위치에 이르기까지 위기도 많았을 것 같다. 위기를 이겨낼 수 있었던 힘의 원천은 무엇인가.

지난 시간을 되돌아보면 어느 한 해 그냥 쉽게 넘어갔던 해가 없었던 것 같다. 위기는 늘 있는 것이고 또, 지금도 위기라 생각을 한다. 업의 특성상 매년 계약을 새로이 해야 한다. 계약을 하고 나면 다음 계약을 준비해야 하는 상황으로 즉, 안주할 겨를이 없다. 언제든지 버림받을 수 있는 것이다. 실제 서비스 운영을 잘 했음에도 고객사의 상황에 따라 재계약이 되지 않은 경험이 있다. 비즈니스 세계에서 영원한 계약은 없다. 삼성전자를 비롯한 많은 고객사가 우리와 계속해서 인연을 이어가는 것은 결국은 서비스 품질이다. 기대에못 미쳤다면 벌써 정리됐을 것이다. 서비스 질을 유지하기 위해서 계속해서 일의 완벽성을 추구했던 것이 경쟁력이 되어주고 그러한 것들이 지금의 이트너스를 만든 원천이지 않나 생각을 한다.

업의 특성상 임직원 교육에도 신경을 많이 쓸 것 같다.

고객사의 눈높이에 맞는 서비스를 제공하려면 결국은 직원 한 사람 한 사람이 맡고 있는 직무의 전문가가 되는 수밖에 없다. 우리 이트너스는 ‘전 직원의 전문가化’를 기치로 내걸고, 강사를 초빙하거나 외부기관의 강의를 지원해주는 사외교육제도와 내부 임직원들이 주체가 되어 각자의 지식과 노하우를 공유하는 사내교육제도 그리고 임직원의 개인역량 강화를 위한 경영·리더십, 외국어, 전문 직무, 자격 등을 자유롭게 선택하여 수강할 수 있는 온라인 교육제도를 운영하고 있다. 사내교육제도는 학습조, 연구회, GBC(Global Business Challenge) 등 세 가지 트랙으로 구분하여 운영하는데, 특히 임직원 저마다의 니즈에 따라 만들어진 학습조는 현재 맡고 있는 직무의 역량 제고뿐 아니라 평소에 관심을 가지고 있던 직무로 전환하기 위한 사전교육 창구로서, 실제 학습조를 통해 많은 직원들이 인사·총무 전문가로 거듭나고 있다. 그런가 하면, 경영 목표에 따른 연구회도 매년 다양하게 신설, 운영되고 있는데 총무 전문서 『실무중심의 전략적 총무』가 연구회에서 나온 대표적인 결과물이다. 올해에도 시대 흐름에 맞는 변화된 총무의 모습을 Ver.2에 담아보려고 한다. 이와 함께 글로벌 기업으로 나아가는 데 초석이 되어줄 GBC 활동에도 많은 직원들이 참여하고 있다.

일찍부터 스마트 오피스를 구축, 많은 기업들의 벤치마킹 대상이 되고 있다. 먼저, 사무환경에 변화를 주게 된 계기가 있을 것 같다.

소통형 사무공간, 생산성을 높이는 사무공간으로의 변화는 지난 2012년에 본사를 판교테크노밸리 안으로 옮기면서다. 그 전에는 서울 영등포구 문래동 쪽에 본사가 있었는데, 당시 같은 구성원끼리도 서로가 서로를 데면데면하게 대하는 엘리베이터 내 모습을 지켜보면서 이렇게 해서는 원팀(One-team)이 될 수 없겠다는 생각에 사무공간의 변화를 주게 되었다. 같은 구성원이니 당연히 서로가 서로를 알고 있을 것이라 생각했는데, 업무공간이 사업부별로 다르고 그로 인해 동선이 다르다 보니 잘 모르더라. 임직원이 모이는 자리에서 늘 빠지지 않고 강조했던 이야기가 원팀으로 똘똘 뭉쳐 함께 뛰어야 한다고 강조했었는데, 이런 구조로는 안 되겠다는 생각에서 본사를 판교테크노밸리 쪽으로 옮기면서 변화를 주게 되었다.

이트너스의 스마트 오피스가 궁금하다. 더불어 사무환경 개선으로 인한 긍정적인 효과도 함께 말해 달라.

우리 이트너스에는 정해진 ‘내 자리’가 없다. ‘유연 좌석제’를 택하고 있기 때문으로, 개인 자리가 없다 보니 자연히 서랍장도 함께 사라졌다. 개인 비품은 사무실 한쪽에 마련된 캐비닛에 보관된다. 뿐만 아니라 개별 데스크 탑도 없다. 클라우드 컴퓨팅을 도입하면서 노트북과 태블릿 PC만으로 언제 어디서나 서버에 접속해 업무를 볼 수 있도록 시스템화했다. 책상 위를 가득 채우고 있던 각종 서류도 모두 전산 데이터베이스화해 필요할 때마다 열람하게 되어 있다.

우리 이트너스의 사무환경은 크게 토론 공간, 업무 집중 공간, 잠시 쉬어갈 수 있는 공간 등 성격에 따라 구획을 나눠놓았다. 다양한 규모와 형태의 미팅이 가능한 공간 ‘와글와글’, 업무 집중 공간 ‘오독오독’, 휴식과 네트워킹을 위한 공간 ‘뒹굴뒹굴’이 그것인데, 특히 휴식 공간 뒹굴뒹굴은 개인적으로 가장 애정하는 공간으로 직원들이 편하게 자주 활용하기를 바라는 마음에서 일부러라도 자주 찾고 있다. 이와 함께 사무실 입구 쪽 오픈된 공간에 담소를 나눌 수 있는 카페테리아(cafeteria)와 조식 등을 함께할 수 있는 키친(kitchen) 공간을 마련했는데, 실제로 이 공간을 통해 직원 간 많이 친밀해지는 것으로 알고 있다.

사무환경 개선으로 인한 효과라 하면, 지금의 인원수가 과거 문래동 시절보다 두 배 이상 늘었음에도 이제는 직원 간 모르는 사람이 없다는 것이 가장 두드러진 효과가 아닐까 싶다. 직원들 말을 빌리면 동선이 다 겹치기 때문에 누가 무슨 일을 하는지, 부서별 고민은 무엇인지를 알 수밖에 없다고 하더라. 기획 당시부터 사무공간의 모든 동선은 직원 간 우연히 만나 자연스럽게 소통할 수 있도록, 이른바 세렌디피티(serendipity, 뜻밖의 발견) 효과를 염두에 두고 설계했는데, 당초 취지대로 잘 이행이 되고 있어 개인적으로 보람이 크다.

한 가지 덧붙인다면, 유연 좌석제의 가장 큰 목적이 엿듣기다. Payroll 하는 사람이 Bidding이 무슨 일을 하는지, Moving은 어떤 일인지를 자연스럽게 알게 되면서 다른 사업부의 업무를 자연스럽게 익힐 수 있다는 점, 이를 통해 상호간 이해의 폭이 보다 넓어졌다는 점이 긍정적인 효과라 할 수 있겠다.

사무공간뿐 아니라 ‘직원이 행복한 일터 만들기’ 이른바 워라밸에도 적극적인 것으로 알고 있다.

야근하는 사원, 장시간 일하는 사원이 일 잘하는 사원인가? 이러한 의문들에 계속해서 도전 받고 있는 것이 우리 기업들의 현실이다. 단적으로 우리 이트너스는 이러한 질문에 △퇴근 시간 엄수 △유연 근무제 △술보단 문화생활을 즐기는 건강한 회식문화 지향하기 △ 월급날은 업무시간 종료 후 빠르게 퇴근, 가족과 함께하는 날로 회답하고 있다. 이트너스는 행복한 직원이 고객 만족을 이끌어 낼 수 있다는 믿음으로 일과 가정생활의 균형을 위한 다양한 프로그램을 마련, 이른바 직원행복경영에 앞장서고 있다.

대표적인 제도 몇 가지를 이야기 한다면, 우리 이트너스 여성 임직원들은 출산휴가, 육아휴직을 눈치 보지 않고 사용할 수 있도록 하나의 문화로 잘 정착되어 있다. 여직원뿐 아니라 최근에는 남직원 육아휴직 이용률도 크게 늘어나고 있는 추세다. 이 외에도 일 년 동안 산 열두 봉우리를 정복하면 일정금액을 복리 후생 비용으로 지원하는 ‘열두 봉우리’, 한 달에 한 번씩 총 열두 번을 관람하면 일정 금액을 지원하는 ‘문화가 있는 열두 달’ 등이 있다. 사실 워라밸은 특별한 것이 아니다. 기업이 당연히 해야 할 일을 하는 것일 뿐이다. 흔히들 “열심히 일하면 성과가 올라가고 성과가 올라가면 행복해진다”라고 생각을 하는데, 이는 순서가 바뀐 것이다. 직원들의 행복감이 높아져야 업무 생산성, 즉 성과가 올라가는 것이다. 직원 행복이 곧 기업의 경쟁력인 것이다.

사무공간의 중요성에 대해 역설한다면.

창의성이 기업 경쟁력의 핵심 역량으로 떠오르고 있다. 창의적인 조직이 되기 위해서는 몇 가지 제도만으로는 충분치 않다. 조직구 성원의 일이나 업무에 대한 가치관과 일하는 방식, 문화가 전방위적으로 바뀌어야 한다. 이를 가능하게 하는 전략적 도구가 ‘스마트 오피스’이다. 아무리 창의와 협업을 강조한다고 하더라도 일하는 여건이 그대로라면 창의는 요원한 것이다. 벽과 칸막이가 허물어지고 사무실이 상하좌우에 관계없이 유연하게 활용될 때 진정한 창의와 협업을 만날 수 있다.

더하여 본지의 주 독자인 기업의 CEO들에게 이 시대 필요한 리더십에 대해 조언한다면.

하나의 생명력을 가진 조직도 결국은 개인을 떠나서는 있을 수 없는 법이다. 개개인의 자질이 우수하고 그런 것들이 잘 연결될 수 있어야 조직으로서 제 기능이 발휘될 수 있다. 연결이 안 되면 무용지 물일 수밖에 없다. 이 시대 필요한 리더십 또한 다른 게 없다. ‘융·복합’이 사회적 화두인 것처럼 개개인이 가지고 있는 능력을 잘 엮는 작업 즉, 상호간 소통하고 협력할 수 있도록 분위기를 만들어 주는 것이 리더의 가장 중요한 자질이지 않을까 생각한다. 실제로 나 또한 이 쪽에 경영 방점을 두고 있다. 급변하는 경영환경 속, 개개인의 능력 개발과 사기 관리, 이에 더해 임직원 간 소통과 협력하는 조직문화가 어떤 경영전략보다 중요하다.

<직원 인터뷰>

“파티션 없애니 일하는 방식이 달라지더라고요!”

스마트 오피스 생활 7년, 임직원들이 느끼는 스마트 오피스에 대한 반응도 직접 들었다. 인터뷰에 응한 이정환 디자인팀 팀장(입사 13년차), 박지영 Payroll영업팀 팀장(입사 9년차), 이승희 Shared Service2사업부 과장(입사 9년차)은 직급에 따라 차등적으로 주어지는 고정 좌석이 없고, 소통을 가로막는 높은 칸막이와 파티션이 없다 보니 유관부서와의 소통, 협업이 훨씬 수월해졌다고 입을 모았다.

2012년, 스마트 오피스로의 변화를 단행한다고 했을 때 직원들 반응이 궁금하다.

이정환 님: 당시만 해도 스마트 오피스에 대한 개념이 국내에 자리 잡지 않았을 때라, 더욱이 직급별 ‘지정 좌석’에 익숙해져 있던 터라 직원 대부분이 칸막이가 없는 사무공간에 대한 막연한 두려움이 있었다. 그러나 스마트 오피스를 구축하고 실제 적응하는 데까지는 그렇게 많은 시간이 걸리지 않았다. 지금은 오히려 칸막이로 둘러싸인 딱딱한 사무공간에 들어서게 되면 답답함을 느낀다.

이승희 님: 나 역시 칸막이, 파티션, 지정좌석을 모두 없앤다고 했을 때 거부감이 있었던 게 사실이다. 내 책상, 내공간이 없는 사무실을 생각해 본 적이 없고 또, 오픈된 공간이면 나의 일거수일투족을 누군가 들여다 볼 것 같은 심리적 부담감이 있었기 때문인데, 지금은 이정환님 이야기대로 딱딱하고 정적인 사무공간과 마주하게 되면 심리적 답답함을 많이 느낀다.

사무환경 변화로 일하는 방식에도 변화가 있을것 같다.

이정환 님: 디자인이라는 직무의 특성상 기존의 틀을 깨는, 남들이 쉽게 따라할 수 없는 창의적인 디자인을 해야 하는 것이 핵심인데, 격의 없이 소통할 수있는 개방적인 분위기, 일하는 중간중간 머리를 식힐 수 있는 쉼 공간들이 여기저기 곳곳에 마련되어 있다 보니 디자인 직무를 맡고 있는 개인으로서는 더할 나위 없이 만족하면서 업무에 임하고 있다.

이승희 님: 단순 공간 혁신이 아니라 요즘 경영화두가 되고 있는 애자일 방식을 가능케 하는 시스템이 구축되어 있다 보니 업무 효율을 넘어 조직문화도 이전과 비교해 많이 유연해졌다고 느낀다. 실제로 업의 특성상 파견근무 중인 직원들이 본사로 출근 하는 경우가 종종 있는데, 과거 고정좌석제의 경우는 자기 자리가 없다 보니 주로 회의실을 이용, 다소간 어쩔 수 없는 이질감 등을 가지고 업무를 보곤 했었는데, 이제는 눈치 보지 않고 앉고 싶은 자리에 앉아 일을 하게 되면서 자연스레 본사직원 간 파견직원 간 이질감이 많이 사라졌다. 참고로 유연 좌석제를 도입한 이유도 파견 직원들이 언제든 가벼운 마음으로 본사로 출근하기를 바라는 마음에서 출발한 것으로 알고 있다.

박지영 님: 유연 좌석제다 보니 유관 부서 간 소통과 협업이 탄력을 받고 있다. 사실 칸막이로 둘러싸여 있을 때는 아무래도 타부서 사람들과는 서먹하게 지냈었는데, 경계가 없어지다 보니 부서 간이질감이 확실히 줄어들었다. 그리고 이를 통해 사내 인간관계도 훨씬 폭넓어졌다.

스마트 오피스 구축 등 사무공간의 변화를 계획하고 있는 기업들에 도입 및 실행에 있어 조언한다면.

이정환 님: 어떠한 변화가 하나의 문화로 자리 잡기까지는 단계별 절차가 있다. 제도 안에서 행동에 제약을 두는 게 1단계라면 2단계는 생각을 행동에 맞추는 단계이다. 즉, 제도에 대한 구성원의 공감 대가 이루어져야 비로소 하나의 문화로 자리 잡을 수 있는 것이다. 따라서 변화에 앞서 먼저, 내부 직원들의 니즈를 파악하는 작업을 선행해야 한다는 것을 말해주고 싶다. 유행에 편승하듯 선진기업의 제도를 무작정 쫓아가게 되면 ‘제도를 위한 제도’에 머물게 될 것이기 때문이다. 또한, 다양한 제도 중에서 우리 조직이 허용할 수 있는 제도가 무엇인지, 즉 우리 조직문화가 수용할 수 있는지 여부를 파악하는 것도 중요한 과제이다. 조직의 성격과 전혀 맞지 않는 제도를 섣불리 도입했다가는 안 하니만 못한 상황이 일어날 수 있기 때문이다.

이승희 님: 회사에서 직원들을 배려해 조식을 챙겨준다. 사무실 입구 쪽에 키친 공간이 마련돼 있는데, 처음에는 서먹서먹해 하며 식사를 함께 하곤 했었는데 지금의 이 공간은 없어서는 안 될 서로 간많은 교감을 주고받는 장소가 되었다. 식구라는 말이 가족의 다른 표현인 것처럼 동료들과 함께 식사를 할 수 있는 공간이 있다는 것은 생각 이상으로 큰 의미가 있다. 사무환경의 변화를 계획하고 있는 기업이라면 직원들 간 교감할 수 있는 공간 마련은 필수적으로 가져가야 한다는 말을 해주고 싶다.

박지영 님: 주 52시간 근로제가 도입되면서 업무 효율성을 높이는 일은 기업의 핵심 화두가 되었다. 즉, 스마트 오피스 구축은 하고 말고의 선택의 문제는 아닌 듯하다. 어떻게 하면 우리 조직의 생산성 을, 어떻게 하면 보다 유연한 조직이 될 수 있는지를 전제해 두고 고민해야 한다고 본다. 스마트 오피스에서 7년간 일을 한 직원 입장에서 스마트 오피스는 조직의 유연성, 생산성을 높이는 훌륭한 도구임에는 틀림없다는 말을 해주고 싶다.