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인사 혁신, HR의 디지털 역량에서 출발한다박형철 머서코리아 대표이사
전성열 편집장 | 2020년 02월호, 제180호 | 승인 2020.02.04 16:57

글로벌 기업 마쉬 매클레넌 컴퍼니즈(MARSH & McLANNAN COMPANIES, MMC) 자회사로서 인적자원(HR) 분야의 경영, 재무, 컨설팅 서비스를 제공하는 머서(Mercer)가 한국에 진출한 지도 30여 년을 눈앞에 두고 있다. 가파른 경제성장기에 붐을 이뤘던 컨설팅기업들, 내노라는 명성을 가진 글로벌 컨설팅사들도 시대의 흐름을 이기지 못하고 한국을 떠나거나 문들 닫은 반면에 머서코리아는 줄곧 시장 1위를 앞다투며 국내 대규모 그룹사 다수를 오랜 고객으로 유지하고 있다. 인사조직 데이터/정보 서비스뿐 아니라 M&A, Global Management를 지원하며 디지털 클라우드 시스템 구축과 변화관리 등에 이르기까지 시대의 변화에 선제 대응하는 모습 또한 인상적이다. 사회의 주축 세대가 바뀌면서 인사관리 방식과 시스템에 대한 변화 요구가 어느 때보다 격렬한 지금, 전문성과 역량에 근거한 인사관리를 위해 이들에게 자문을 구하는 것은 어쩌면 당연한 수순인지도 모르겠다. “과거의 총량 중심, 재무성과에 기반한 관리를 넘어 직무 중심의 디지털 인사관리가 필요하다.”고 강조하는 박형철 머서코리아 대표를 만나 HR이 마주한 변화와 대응방안을 들었다.

국내 HR 이슈와 키워드를 짚어준다면.

최근 2년간 우리에게 컨설팅을 의뢰한 기업들의 주요 과제로 설명할 수 있겠다. 가장 많은 고민은 ‘직무 중심 인사로의 전환’이었다. 새롭게 등장한 이슈라기보다 비교적 오랜 시간 리더, 현업 모두에게 논의된 사안이다. 다양한 이유가 있겠지만 우선, 인사를 사람에게만 의존했던 과거와 달리 시스템 도입과 권한위임을 통해 체계화하고 HR의 전문성을 키우자는 공감대가 형성된 듯하다. 두 번째는 성과평가에 있어서 ‘절대평가, 상시평가를 어떻게 가미할 것인가’이다. 직무와 역량에 대한 객관적인 평가가 필요한데 그 방법과 주기가 어떻게 바뀌어야 하는지 현업의 고민이 깊다. 세 번째로 온라인과 모바일에 능숙하고 자기 선택이 중요한 현 세대의 특성을 이해해 ‘자기주도형 경력개발’을 돕는 기업의 역할이 강조된다. 세대변화와 연결하여 ‘즉각적인 보상체계’도 계속해서 부각되고 있다. 직무중심 인사로의 전환과 절대/상시평가 도입, 자기주도형 경력개발을 아우르는 대전제는 결국 HR의 디지털 트랜스포메이션이다. 인사담당자의 디지털 역량을 비롯해 시스템 구축이 제대로 이뤄지지 않으면 그 어떤 과제도 수행할 수 없는 것이 전 세계적인 흐름이다.

수많은 기업들을 컨설팅하면서 한국 HR이 지닌 특수성, 장단점도 눈여겨보았을 텐데.

한국을 ‘HR의 갈라파고스’라고 흔히 비유한다. 강력한 호봉제와 연공서열 등 다른 나라에서 쉽게 찾아볼 수 없는 문화와 제도가 많다. 맞고 틀리고의 문제는 아니지만 요즘 시대에 맞지 않는 부분이 많다는 것에 모두가 공감한다. 해외는 직무의 난이도, 희소성, 기여도, 시장가치를 반영한 급여책정체계를 지닌 데 반해 한국기업 기본급 제도는 매우 특수하다. 덧붙여 여전히 덩치가 크고 리포팅 라인이 복잡한 조직 구조를 지녔다. 조직운영의 효율성을 위해 이름난 시스템을 도입하고 글로벌 트렌드를 쫓아도 여전히 답답한 부분이 있다. 다행히 IT기술 변화에 예민한 문화와 기업의 주축이 밀레니얼과 Z 세대로 교체됨에 따라 현장의 문제들을 빠르게 개선할 거란 기대가 크다.

직무 중심 인사, 직무급으로의 변화를 강조하고 있는데 그에 대해 상세히 설명해 달라.

머서에서는 오래 전부터 직무 중심의 인사로 가야 한다고 말해왔는데 초반에는 싫은 소리도 많이 들었다. 대부분 기업이 신입의 급여를 정해놓고, 일정한 근속에 따라 매년 상승하는 급여구조, 이른바 ‘호봉제’에 익숙하기 때문이다. 주지하다시피 노동시장의 이동이 이렇게 활발한데 과연 언제까지 사람만 보고 뽑을 수 있을까. 기업이 안고 가는 리스크가 너무 크다. 현재 경영환경, 세대 특성, 전략적 경쟁력 우위에 비춰봤을 때 직무급 도입이 옳은 방향이며 적용의 범위와 방법은 기업이 정하기 마련이다. 직무 중심 인사를 위해 우선 고려할 것은 ‘어떤 일을 하고 있는가?’이다. 서로 다른 일에 동일한 급여수준을 적용한다면 인재들의 사기가 떨어지고, 어렵고 책임이 막중한 일을 꺼리는 문화가 형성될 수 있고 인건비의 선택과 집중 또한 불가능하다. 직무의 상대적 중요도는 ‘직무평가’나 ‘시장비교’ 등의 방법으로 파악할 수 있다. 다음으로 ‘어떤 역량을 가지고 있는가’를 살펴야 한다. 이는 기본급 인상과 관련되는데, 직무에 따른 급여수준을 정한 후, 그 일을 하는 사람의 역량에 따라 급여의 가감 혹은 급여인상 수준을 달리해야만 임직원의 자기주도적 역량개발을 유도할 수 있다. 더하여 ‘어떤 성과를 창출하였는가’는 성과에 따라 변동되는 성과급, 인센티브, 보너스 등에 해당한다. 목표대비 얼마를 달성했는가와 같은 정량적인 결과도 있을 수 있고, 팀워크에 얼마나 기여했는가와 같은 정성적인 결과도 있을 수 있다. 유념할 점은 성과와 연동된 급여를 지급할 때는 반드시 조직에 맞는 개인성과평가제도가 존재하여야 한다. 직무 중심의 인사는 개인에게 주도성을 많이 주고 전문성에 기반한 개인의 경력관리를 도모한다는 점에서도 득이 된다.

직무평가가 효과적으로 이루어지기 위한 전제조건이 있다면.

많은 글로벌 기업들이 성과평가와 직무평가를 시행하고 있다. 전자가 직무수행 과정과 결과에 대한 평가라면, 후자는 직무수행자(사람)와는 무관하게 해당 직무가 조직목표 달성에 얼마나 중요한지에 대한 가치 평가이다. 직무평가에 따른 직무급은 유독 한국에서만 도입률이 낮다. 평생직업보다는 평생직장 관점에서 호봉제를 운영해온 한국기업들로선, 직무평가를 할 필요가 없었던 게 사실이다. 하지만 평생직업의 시대 도래, 전문성 강화, 구조적 저성장기에 대응하기 위한 효율화 측면에서 도입이 시급하다. 직무평가가 효과적이기 위해서는 동종업계나 시장, 즉 외부와 비교 가능한 평가방법을 사용해야 한다. 직무가치 확정과 이에 상응하는 임금수준을 책정하는 과정은 필연적으로 노사 간 협의를 동반한다. 이때 외부와 비교가 어려운 평가방법을 택할 경우, 직무가치와 임금수준의 정당성을 인정받고 합의하기 쉽지 않다. 직무평가에 상응하는 직무급 도입을 통해 외주화업무범위결정, 동일노동 동일임금 원칙 실현 모두 해결할 수 있어 법/노무적으로도 유용하다. 중요도가 낮은 직무를 모아 외주화할 수 있고 기간제근로자, 단시간근로자 그리고 파견근로자와 정규직 간 임금격차의 정당성을 확보할 수 있다.

밀레니얼 세대의 몰입, 육성, 성과를 유도하기 위한 방법을 제시한다면.

세대 특징을 바탕으로 다섯 가지 정도를 꼽을 수 있겠다. 첫째로 이들은 저장가치보다는 사용가치나 경험가치를 중요시한다. ‘입사해서 열심히 하면 언젠가 승진할 것이다’라는 약속은 의미 없다. 1년 단위 승진, 이동, 평가로는 인재를 확보〮유지하기 어렵다는 말이다. 판교 벤처기업 사이에는 점심 때 밥 먹으러 나가서 회사를 옮긴다는 농담도 있을 정도다. 상사뿐만 아니라 동료, 기타 이해관계자 등 다양한 대상으로부터 피드백 받는 것을 좋아하고 작더라도 빠르게 주어지는 보상을 추구하는 요즘 직원들에게는 즉각적인 피드백이 필수다. 둘째, 이들은 태어날 때부터 온라인, 모바일과 하나인 디지털 네이티브(Digital Native)다. 인사운영 시스템, 플랫폼 역시 컴퓨터에서 모바일로 바뀌어야 한다. 언제 어디서든 손안의 플랫폼으로 해결할 수 있도록 한다면 앞으로 인사가 훨씬 원활해질 것이다. 셋째, 오프라인이 아닌 온라인을 통해 정보를 얻고 사회성을 추구하는, 이른바 느슨한 네트워크(Loosely Coupled Network)를 지향하는 특성에 맞춰 내부의 자발적 학습조직을 모바일을 통해 장려하면 인재육성, 자기계발도 활성화될 수 있다. 넷째, 외적 전문성보다 본인이 경험에 의해 확인된 사실을 믿는다. 기업에서 요구하는 바가 있다면 파일럿 테스트를 통해 경험할 기회를 주어 스스로 참여할 수 있게 동기부여해야 한다. 끝으로 공정성의 문제다. 사실 공정성은 객관성을 의미하지 않는다. 사람마다 주장과 해석이 다르기 때문이다. 결국 개인의 수용성을 높이는 것이 중요하다. 모두가 만족하는 결과는 불가능하니, 대신 과정의 만족도를 높여주자. 앞서 말한 즉각적이고 상시적인 피드백이 수용성을 높이는 하나의 방법이 될 수 있다.  

세대격차, 갈등에 대한 기업의 대응은 어떻게 변화하고 있을까.

물론 지금 세대는 과거와 다르다. 어떻게 이들을 이해하고 동기부여할 것인지에 대한 기업의 관심은 지대하다. 컨설팅 과정에서나 강연, 워크숍 등의 활동에서 보아온 바로, 우리 기업들이 낸 바람직한 결론 중 하나는 ‘세대간 갈등 혹은 다름은 늘 있어왔다’는 것이고, 다만 현재 겪고 있는 세대간 갈등과 다름의 크기와 영향력이 과거보다 더 커졌다’는 것이다. 우리가 새롭게 칭하는 밀레니얼, Z 세대만의 특징이 아니라 사회환경이 변화하면서 마주하는 자연스러운 현상이다. 기업의 역할은 특정 세대를 이해하는 데 그치지 않고 역량을 극대화하고 제대로 활용, 보상하는 것이어야 한다. HR이 더욱 전문성을 갖추고 비즈니스 파트너로서 온전히 자리매김해야 하는 이유도 여기에 있다.

세대교체를 얘기하면서 많은 기업이 조직문화를 바꿔야 한다고 생각하는데 이에 대한 의견은.

실제 컨설팅을 의뢰하는 기업 중에 조직문화와 같이 소프트웨어적인 부분을 고민하는 곳이 적지 않다. 조직문화를 바꾸고 싶어하는 기업 대다수는 새로운 핵심가치를 정하고, 이를 리더가 활발히 커뮤니케이션하면 문화가 변화는 것으로 생각하는 듯하다. 즉, 근저에는 ‘조직문화가 A인데 B로 바꿔보자’라고 하면 그렇게 바뀔 것이라는 착각이 있다. 분명히 밝힐 수 있는 건, 조직문화는 ‘결과’라는 점이다. 독립변수가 아닌 종속변수이며 계속해서 변하고 심지어 정답도 없다. 문화는 어떤 제도나 관행이 쌓여 나타나는 결과로서 우리에게 보여지는 것이지 바꾸고 싶다고 해서 교체할 수 있는 성격이 아니다. 조직문화를 바꾸고 싶다는 말을 들여다 보면 결국은 ‘문제점’이 있다는 뜻이고 기업이 할 일은 문제점을 개선하기 위한 다양한 방법들을 논의하고 시도하는 것이라고 본다. 특히, 지속적으로 구성원의 의식과 행동을 변화시킬 수 있는 제도, 프로세스, 시스템 3 요인을 체계화하고 끊임없이 보완하며 운영해야 한다. 지속적인 제도의 운영으로 인해 형성된 태도, 가치관, 행동이 결국 조직문화이기 때문이다. 조직문화 자체에 조바심을 내기 보다는 기업의 목표달성에 저해가 되는 요인들을 파악하고 하나씩 해결하는 일에 집중하자.

좋은 조직문화의 공통분모가 있을까.

앞서 말했듯 정답은 없지만, 잘나가는 기업들의 조직문화 특징을 살펴보면 참고가 될 것이다. 첫째로 꼽는 건 다이나믹스(dynamics), 역동성이다. 새로운 사업과 직무가 빈번히 생겨나고 그에 따라 인재가 계속해서 유입되는 선순환이 조직의 에너지와 생기를 북돋운다. 두 번째는 수평적, 소규모 조직의 활성화다. 시대변화의 속도에 맞춰 민첩성이 강조되는 만큼 다단계 직급체계와 리포팅 라인은 축소되어야 한다. 수평적 구조 속에서 개개인이 권한과 책임을 갖는 것이 조직 민첩성을 높이는 핵심 요소이다. 하나 더 추가한다면 기업의 투명성이다. 특히 인사 관련하여서는 모두가 공유, 공감, 수용할 수 있도록 해야 한다. 다시 강조하지만 조직문화는 결과다. 이 세 가지를 갖추기 위한 노력은 기업과 HR 조직의 몫이다.

주 52시간제 적용, 머서코리아에도 변화가 있는지.

생산직은 논외로 하고 의외로 제도가 안정적으로 정착되는 분위기다. 종종 업무집중도가 올라갔다는 사례도 들린다. 시간관리를 위해 시스템을 신경 쓰고 업무 중요도와 우선순위에 따라 처리하는 문화가 조금씩 자리잡아가는 듯하다. 올해부터 머서코리아도 적용을 받는다. 정확히는 주 40시간 근무로, 정해진 시간 안에서 일하고 일과 삶의 밸런스를 가지는 것은 좋지만 개인의 선택을 존중한다는 점에서 Work & Life ‘Balance’가 아닌 ‘Choice’라고 칭하는 것이 바람직하지 않나 생각한다. 따라서 일과 자기성장에 집중하고자 하는 사람과 상대적으로 업무 피크타임이 있는 경우를 고려해 오버타임에 대한 사전승인제도나 선택적 유연근무제도 등을 적절히 활용하는 것에 신경 쓰고 있다. 더불어 일하는 방식 간소화, 보고나 결제단계 축소, 권한위임 확대, 업무 배분방식 혁신 등을 통해 생산성을 강화하는 계기로 삼고자 한다.

주 52시간제의 올바른 정착을 위한 HR의 노력을 제시한다면.

노동시간 단축을 통한 일자리 창출, 일과 가정의 조화(Work Life Balance)를 통한 근로자 권익과 복지향상이라는 방향을 인정하는 것에서 출발해야 한다. 근로시간의 기준을 명확히 하고 그에 따른 근태관리 시스템을 정비하는 것은 최소한의 대응이다. 경영자와 인사관리자는 한 걸음 더 나아가 생산성, 협력, 인재의 지속적 확보와 육성을 강화할 수 있는 전략적 대응이 필요하다.

첫째, 인력계획의 정교화다. 과거 데이터 기반, 적어도 월별 직무별 사업단위별 인력계획을 수립하여 수요가 집중되는 기간, 직무, 사업단위 간 탄력적 조정역량을 확보해야 한다. 둘째, 인력채용을 더 개방적으로 운영해야 한다. 채용 플랫폼을 통해 상시 접근 가능한 인재 파이프라인 구축이 필요하다. 예를 들어 미국 커리어아크(CareerArc)사의 지원자 플랫폼의 경우, 특정회사에 지원했다 떨어진 지원자 정보가 역량이나 직무별로 구축되어 있고, 이를 이용하는 기업들은 지원자 정보에 수시 접근하여 채용의 정확성, 속도, 탄력성을 높이고 있다. 셋째, 사내 인력이동제도 활성화가 필요하다. 글로벌 기업들은 채용뿐만 아니라 내부 인력시장 형성과 운영도 Catalant 나 WorkMarket 같은 온라인 플랫폼을 활용하여 사업부와 업무 간 인력이동을 보다 즉각적이고 과학적으로 운영하고 있다. 넷째, 선택적집중근무시간제도를 업무특성에 맞게 운영해야 한다. 국내 기업 상당수가 개인별 집중 근무시간을 정해 철저히 개인업무에 집중하도록 하고 있는데 이 제도의 함정은 팀워크가 약화된다는 점이다. 상시 협업과 집단지성이 경쟁력인 기획과 같은 고부가가치 업무의 경우 팀 단위 공통 프로토콜을 가진 선택적집중근무시간제가 필요하다.

머서코리아 최장수 수장으로서 경영철학이 궁금하다.

초반에는 프로젝트 수주를 위한 PT도 직접 하고 고객접점에서 뛰는 것이 효과적이었다면, 날이 갈수록 적절한 권한위임의 중요성을 체감한다. 밀레니얼, Z 세대의 특징과도 상통한다. 세부적인 내용을 담당 컨설턴트들이 의사결정할 수 있게 해주는 것, 개개인에게 주인의식과 책임감을 심어주는 역할을 대표가 해야 한다고 본다. 이를 통해 자연스레 발전적인 내부 경쟁을 유도하고 자기주도형 역량개발을 이뤄갈 동기도 부여한다. 무조건 머서의 일원이어야 한다는 강박보다 컨설팅업을 이끌어가는 인재로서 지속 성장하기를 직원들에게 청한다.

인사조직이 실행해야 할 최우선 과제는 무엇이라고 보는지.

인사의 지향점 중 하나인 ‘사업 일체형 인사(HR Business Partnership)’를 고려할 때, 인사는 무엇보다 해당 기업의 사업전략과 긴밀히 연계되어야 한다. 모든 산업이 처한 저성장 문제에 있어서 효율성을 강조하는데, 인사에서 효율화의 기본은 ‘직무-인재-목표 간의 정합성’이다. 해당 직무를 잘 수행하여 높은 목표를 달성할 수 있는 사람이 그 직무를 수행하고 있는지에 대한 면밀한 검토와 재배치가 필요하다. 즉, 세밀한 직무분석에 근거한 정원산정과 관리가 이루어져야 한다. 여러 차례 강조하지만, HR의 디지털 역량 확보와 개발이 가장 시급하다. 각종 디지털 도구와 자원을 활용하여 일하는 방식을 효율화하고, 같은 직무라 하더라도 필요역량, 직무목표, 세부과제, 협업직무 등을 새롭게 규정할 필요가 있다. HR이 디지털 변화의 선봉에 서야 기업의 혁신도 가능하다.

기업의 리더 및 인사담당자들에게 조언이 있다면.

앞서 밝힌 최우선 과제와 같은 맥락이다. 디지털 트랜스포메이션의 직접적인 영향권에 있는 부서는 차치하고 경영전략, 마케팅 부서와 비교해도 인사의 디지털에 대한 관심과 역량은 현저히 낮다. 더 이상 미룰 수 없다. 이제는 인사가 사용자 입장에서 주도적으로 프로젝트를 리드해야 한다. 프로그래밍, 코딩을 하라는 말이 아니다. 인사 프로세스 전반을 데이터로서 시시각각 관리하고 대응할 수 있어야 한다. 세상의 디지털 변화에 그치는 것이 아니라 사람을 채용/육성/평가하는 것에 접목시켜 활용하는 것이 인사담당자에게 주어진 미션이다. 전통적으로 인사라는 기능과 그 담당자들은 안정 지향적, 지원후선업무(Back office), 관리감독적인 성향이 강했다. 하지만, 이제 인사는 조직내 역동성(Dynamics)을 유도하고, 사업목표달성에 비즈니스와 함께 기여하는 주도적 기능으로 탈바꿈해야 한다. 이를 위해 기업의 리더 역시 HR의 역할을 재인식하고 필요한 지원을 아끼지 말아야 한다.

끝으로 올해 계획과 장기 목표를 전해달라.

머서의 구성원으로서 그리고 개인으로서 스스로에게 늘 ‘변화’를 주문한다. 작년과 올해, 한달 전과 비교해서 무엇인가는 달라져 있어야 한다. 변화가 없으면 성장욕구가 사라지고 결국 도태한다. 비즈니스도 결국 변화의 과정이다. “시대는 변수(變數)가 아닌 상수(常數)”라는 말이 있다. 사업을 기획하고 운영할 때, 환경변화를 어쩔 수 없는 영향요인으로 보기 보다는, 우선적으로 고려해야 할 전략과 실행의 출발요인으로 보고, 끊임없이 환경변화와 트렌드를 관찰하여, 이를 크던 적던 사업의 계획과 실행에 반영하고 새로운 시도를 해야 한다고 생각한다. 대표로서 전체 매출 성장도 중요하지만 전통적인 비즈니스와 새로운 비즈니스의 차이, 새로운 시도가 있었느냐를 통해 우리의 역량을 평가하고 부족한 부분을 채워나가고자 한다. 처음부터 끝까지 강조했듯이 디지털 변화에 얼마만큼 민감하게 반응하고 대응하느냐가 HR을 비롯한 기업 혁신에 키포인트가 될 것이다. 따라서 머서도 내 자신도, AI, 빅데이터 등 IT 기술을 더 많이 활용하고 이를 바탕으로 HR 애널리틱스와 역동성 높은 HR Platform을 활성화시켜 나가고, 이를 통해 인사조직 관리와 운영의 정확성, 효율성, 투명성, 수용성, 역동성을 높여, 궁극적으로 고객과 국내 많은 기업조직의 미래지향적 인사조직관리로의 이행과 변화에 기여 할 수 있기를 기대한다.

전성열 편집장

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