코로나19 때문에 전 세계가 몸살을 앓고 있다. 혹시 사망자가 많이 나온 나라들의 공통점을 알고 있는가? 대표적인 하나를 꼽자면 ‘초기 진단에 어려움을 겪었다’는 것을 들 수 있다. 빠르게 검사를 하겠다고 사람들을 한꺼번에 모아 놓자니 감염 위험이 높아지고, 개별적으로 검사를 하자니 속도가 느려지는 부작용이 있었던 것이다.

우리는 이런 상황을 ‘모순된 상황에 처했다’ 혹은 ‘딜레마에 빠졌다’라고 말한다. 조직을 이끄는 리더는 딜레마 상황을 수도 없이 경험한다. 기존 사업의 효율을 높이고 생산성을 올리자니 신제품이 안 나와서 성장 동력을 잃어버리는 경우도 있고, 구성원에게 권한 위임을 확실하게 해주자니 통제가 안 되는 느낌이 들어 불안해지는 경우도 있다.

우리가 모순을 다루기 힘든 이유는 ‘모순(矛盾 - 창과 방패)’이라는 말 그대로, 두 개의 가치가 서로 반대되기 때문이다. 예를 들어 효율을 높인다는 것은 변동성을 줄인다는 의미인데, 혁신은 새로운 아이디어로 변동성을 늘리는 활동이기 때문이다. 그러니 효율도 높이면서 혁신도 활발히 하자는 것은 애초에 양립할 수 없는 것이다. 이런 모순 상황에서 대부분의 리더는 어중간한 포지션을 취하게 된다. “혁신을 적극적으로 추진하되, 기존 업무의 효율도 신경 쓰라”는 식으로 말이다. 리더의 애매한 태도는 구성원에게 혼란만 가중 시킨다.

모순 상황에서 새로운 해법을 만들려면 어떻게 해야 할까? 쉬운 예를 들어 보자. 한 나무꾼이 나무를 베고 있다. 그는 도끼를 사용해서 빠르면서도 많이 나무를 베고 싶다. 그런데 나무를 빨리 베려면, 즉 힘이 실리려면 도끼가 무거워야 한다. 그런데 나무를 많이 베려면, 즉 오랫동안 도끼질을 하기 위해서는 도끼가 가벼워야 한다. 나무꾼이 원하는 대로 되려면 ‘도끼가 무거우면서도 가벼워야 한다’라는 웃지 못할 결론에 이른다. 현실에서 이런 상황을 만나게 되면 IFR(Ideal Final Result) 생각법을 활용해 보자. 트리즈에서 나온 개념으로 ‘얻는 것은 그대로 두고 잃는 것은 최소화하는 것’을 말한다.