우리 사회에 ‘갑질’이 다시 화두다. 조직 내 괴롭힘 등으로 극단적 선택을 한 사건이 잇달아 세상에 알려지면서 파장이 계속되고 있다. 많은 전문가는 “우리 사회의 모순과 병폐가 여전함을 보여준 사건으로, 수직적인 조직 문화와 잘못된 리더십이 문제의 원인”이라고 입을 모은다. 조직문화, 리더십 분야 전문가인 조미진 FCLG 대표 또한 “조직 내 갑질이라는 것이 어느 날 갑자기 튀어나오지는 않았을 것이다. 갑질과 같은 행동을 해도 누구 하나 뭐라 하지 않는 용인된 문화 속에서 같은 행동들이 반복되었을 확률이 높을 것”이라며 “문제를 감추고 덮는 쉬쉬하는 문화가 주된 원인”이라고 지적했다. 그녀는 이어 “과거에는 쉬쉬하면서 감출 수 있었을지 몰라도 지금은 무심코 던진 말 한마디, 사소한 행동 하나가 일파만파 이슈가 되어 조직에 치명타를 줄 수 있는 세상이다. 하루빨리 조직문화, 리더십에 새로고침을 해야 한다”고 주문했다. 다음은 조 대표와의 일문일답. 먼저 개인 소개와 함께 간략히 이력을 말해 달라.

소개라 하면 “리더가 되고자 하는 사람들의 성장을 돕는 사람”으로 불러주면 좋을 것 같다. 이력은 크게 모토로라, LG디스플레이, 현대차그룹으로 요약할 수 있는데, 먼저 모토로라가 한창 잘나가던 시절에 모토로라 코리아에서 첫 사회생활을 시작했다. 능력을 인정받아 입사 8년 차가 되던 해에 최초의 여성임원이라는 스포트라이트를 받으며 모토로라 본사로 발령을 받았고 이후 미국 본사, 중국 지사를 오가며 글로벌 전문가로 성장했다. 12년간의 해외생활을 뒤로하고 2007년 LG디스플레이 조직문화, 리더십 담당으로 돌아왔다. 5년여간 LG디스플레이에서 근무했고, 이후에는 가장 최근에 몸담았던 현대차그룹의 인재원으로 자리를 옮겨 7년간 교육부문 담당을 맡았다. 현재는 FCLG(Future Captiva Leadership Group)의 대표로 그간 너무도 하고 싶었던 ‘훌륭한 리더가 되고자 하는 사람들의 성장을 돕는 일’에 집중하고 있다. 많은 사람이 지금의 리더십 컨설팅에 주력하고 있는 모습에 의아해하는데, 사실 모토로라, LG디스플레이 그리고 현대차까지 이어지는 과정 중간중간 리더십을 키워드로 컨설팅을 하고 싶은 마음에 짧게나마 컨설팅 기업에서 근무한 경험이 있다. 임원급 리크루팅 회사인 하이드릭 앤 스트러글(Heidrick & Struggles) 코리아에서 리더십 컨설팅 부문 대표를 맡기도 했다. 덧붙여 그간 쌓아온 HR 분야의 인싸이트를 널리 전파하고자 ‘미진 서재’라는 유튜브 채널도 운영 중이다. 유튜브 채널을 운영하는 게 이색적이다. 특별한 계기가 있나. 33년간의 커리어를 마무리하며 이제는 조직이 아닌 진짜 내가 하고 싶은 일을 하자는 생각을 했다. ‘훌륭한 리더가 되고자 하는 사람들을 곁에서 돕고 성장에 동행하는 일’로, 한 사람의 리더가 조직이나 구성원에 미치는 영향을 고려할 때 리더 한 사람 한 사람의 성장을 돕는 일이야말로 의미 있는 일이라 생각해서다. “리더들을 도울 수 있는 콘텐츠는 무엇일까, 어떻게 콘텐츠를 구성하고 전달할 수 있을까? 각자 가지고 있는 특성을 살리면서 시대가 원하는 리더가 되기 위해 어떤 노력을 기울여야 할까? 그들의 현재 리더십 수준은 어떻게 측정할 수 있을까?” 등 리더십 콘텐츠에 관련된 수많은 질문을 하나하나 정리하며 준비를 마무리할 때쯤 예상에 없던 팬데믹이 시작되었다. 대면으로 고객을 만날 수 없는 상황이다 보니 자연히 비대면으로 할 수 있는 것들을 고민하게 됐고, 또 주변의 추천이 이어져 유튜브 채널을 시작하게 되었다. 잠깐 미진서재 채널을 소개하면, 미진서재는 총 3개의 카테고리로 구성돼 있다. 리더가 되기 위해 기억하고 실천해야 하는 리더십 팁들을 공유하는 ‘리더십 시크릿’, 분야별 리더들의 인싸이트, 내공을 공유하는 ‘방방곡곡 리더탐방’, 그리고 조직생활을 하는 후배들에게 조언과 노하우를 전하며 고민해결을 돕는 ‘미진상담소’ 등이다. 인간 조미진을 소개하는 것을 1편으로 시작한 지 어느덧 1년이 지났는데, 많은 분이 응원해준 덕에 6천여 명의 구독자를 보유하게 되었다. 앞으로도 유용한 정보를 전달하는 데 전력하겠다. 리더십, 조직문화 전문가로 오랜 기간 직장생활을 했다. 외국에서도 직장생활을 오래 했는데, 외국과 한국의 조직문화, 리더십의 차이를 진단한다면. 오랜 기간 리더십을 고민하고 공부한 사람으로 감히 단언한다면, 리더십은 지역, 문화, 인종과는 크게 상관이 없다. 예컨대, 요즘 화두가 되고 있는 MZ세대와 관련한 이슈만 봐도 한국에 국한된 게 아니라 전세계적인 흐름이자 공통된 현상이다. 최근 문제가 되는 지위를 이용한 이른바 갑질 문제를 한국 특유의 리더십 문제로 바라보는 시각이 있는데, 개인적으로 그보다는 지난 10년간의 엄청난 사회적 변화, 발전에 기인한 것이라 본다. 2010년과 2021년 지금은 완전히 다른 세상이다. 과거 10년 전만해도 ‘패스트 팔로어(fast follower)’ 전략이 통했던 시기로 무엇보다 효율성이 중요시됐다. 즉 ‘나를 따르라’는 식의 카리스마 리더십이 유효했는데, 지금은 ‘퍼스트 무버(first mover)’가 아니면 생존을 담보할 수 없는 상황으로 그야말로 완전히 새로운 도전을 해야 하는 상황이 다. 구성원 개개인이 가진 잠재력을 끌어내고 집단지성을 발휘시켜 남들이 가지 않은 혁신적인 길로 안내하는 것이 리더의 역할인데, 여전히 이전의 성공방정식, 이른바 카리스마 리더십에서 벗어나지 못하기에 문제가 되는 것이다. 사실 많은 오해가 있는 게 글로벌 기업들은 하나같이 수평적인 조직구조를 가지고 있다고 생각들 한다. 이들 기업들도 조직구조는 수직적이다. 어느 조직이든 조직구조는 수직적일 수밖에 없다. CEO와 신입사원의 하는 일의 가치가 같을 순 없지 않은가. 다만, 일하는 방식이나 기준으로 삼는 규범들이 수평적으로 정착되어 있는 것이 고, 그렇다 보니 변화에 빠르게 적응하는 것이다. 이와는 다르게 우리는 여전히 위계질서를 중요시하는 문화라 변화에 더딘 것이다. 한국의 이러한 문화를 옳다 그르다고 판단할 수는 없겠지만, 확실히 변화에는 취약하다. 변화를 위해서는 두 배 더 노력해야 함을 강조하고 싶다. 조직 내 갑질 횡포가 다시 화두다. 리더십 전문가로 주된 원인을 짚는다면. 질문에 답하기 전에 되묻고 싶다. 갑질 횡포, 과거에는 없었을까? 아니다. 과거에는 더 많았다. 갑질 횡포는 크던 작던 어느 시대든 존재한다. 단지, 과거에는 그것이 크게 드러나지 않았을 뿐이다. 최근 이 문제가 크게 부각되는 데에는 리더나 또는 윗사람의 불합리한 행동에 과거에는 참았던 구성원들이 이제는 더는 참지 않는 데 있다. 앞에서도 언급했지만 최근 10년간 세상이 많이 변했다. 갑질이 끊이지 않는 원인으로 두 가지를 꼽고 싶다. 하나는 개인의 문제로, 인격이나 품성에 문제가 있는 사람, 개인을 원인으로 지적하고 싶다. 사람들 사이에는 말하지 않아도 알 수 있는 상식선에서 지켜야 할 행동 규범이라는 게 존재한다. 이들이 자주 쉽게 이 상식선을 벗어나는 데는 성장 과정에서 채워지지 않은 욕구 불만이나 제대로 학습하지 못한 결핍이 있을 것이다. 두 번째는 조직의 문화나 후속대처가 잘못됐음을 이야기하고 싶다. 조직 내 갑질이라는 게 어느 날 갑자기 튀어나오지는 않았을 것이다. 갑질과 같은 행동을 해도 누구 하나 뭐라 하지 않는 용인된 문화 속에서 같은 행동들이 반복되었을 확률이 높다. 또 본인이 당했던 갑질을 아무렇지 않게 대물림하는 경우도 많은데, 결국은 문제를 감추고 덮는 쉬쉬하는 문화가 주된 원인이다. 과거에는 쉬쉬하면서 감췄을지 몰라도 지금은 숨길 수 없다. 무심코 던진 말 한마디, 사소한 행동 하나가 일파만파 이슈가 되는 세상이다. 건전한 조직문화 구축을 위해 경영자나 인사담당자가 당장 손을 대야 할 부분을 이야기한다면. “우리 회사에 맞는 조직문화. 우리 회사가 지향하는 조직문화의 모습은 어떤 모습인지”에 대해 정의를 내리고 이에 맞춰 필요한 행동들을 구체화하는 작업을 주문하고 싶다. 어떠한 변화 시도가 하나의 문화로 자리 잡기까지는 단계별 절차가 있다. 바뀌고자 하는 모습을 캐치프레이즈 형태로 구체화하는 게 1단계라면 2단계는 그에 맞춰 행동을 맞추는 단계이다. 따라서 조직문화 변화 시도에 앞서 먼저, 내부 직원들의 니즈를 파악하는 작업을 선행해야 한다는 것을 말해주고 싶다. 유행에 편승하듯 선진기업의 제도를 무작정 쫓아가게 되면 ‘제도를 위한 제도’에 머물게 될 것이기 때문이다. 또한, 다양한 제도 중에서 우리 조직이 허용할 수 있는 제도가 무엇인지, 즉 우리 조직문화가 수용할 수 있는지 여부를 파악하는 것도 중요한 과제이다. 조직의 성격과 전혀 맞지 않는 제도를 섣불리 도입했다가는 안 하니만 못한 상황이 일어날 수 있다. 한 가지 더 이야기한다면, 조직문화 혁신은 프로세스나 시스템과 관련된 영역이기도 하지만 무엇보다 속인적인 요인에 영향을 많이 받기 때문에 앞에서도 언급한 리더의 솔선수범이 무엇보다 중요함을 강조하고 싶다. 리더나 인사팀 등 주무부서가 먼저 솔선수범해야 직원에게 수용성 있게 자리 잡을 수 있다. 거듭 강조하는데, 각 기업의 조직문화는 기업의 본질과 특성에 따라 모두 지향점이 다를 수밖에 없다. 종종 조직문화 모범사례로 회자되는 기업의 조직문화를 그대로 따라가는 경우가 있는데, 반드시 자사에 맞게 취할 건 취하고 버릴 건 버리는 취사선택 과정이 필요하다. 워스트(worst) 사례로 자주 거론하는 리더의 모습은 어떤 유형인지.

최악의 리더는 자신의 잘못을 인정하지 않고 책임을 전가하는 리더이다. 누가 봐도 알 수 있는 명확한 책임 전가도 당연히 문제지만 사소한 책임 전가도 문제다. 예를 들어, 전임 팀장이 하던 일을 이어받은 일이 잘못되면 “전임자가 처리한 일로 내 잘못이 아니다”라는 식으로 책임을 회피하는 경우로 리더라면 해서는 안 될 행동이다. 리더라면 과정이야 어떻든 결과에 책임을 지는 모습을 보여야 한다. 자신의 생각이 옳다고 강요하는 모습도 워스트 리더의 모습이다. 조직에서 리더가 되는 사람은 보통 능력을 인정받고, 성공체험을 한 사람들일 가능성이 높다. 실제 이런 성향의 리더들은 ‘내 생각이 최고야!’라는 생각이 머릿속에 있어 “내가 다 해봤어, 그런 방법은 안 통해”, “내가 시키는 대로 하면 돼”라는 말을 자주 쓰거나 일방적으로 지시하는 행동을 주로 보인다. 앞에서도 언급했듯 지금은 집단지성을 끌어내 최상의 결과를 만들어야 하는 세상으로, 이런 방식의 리더십은 이제 설 자리가 없다. ‘라떼는 말야’ 식의 꼰대 발상도 다 여기서 나오는 것으로 자신의 방법만을 주장한다면 구성원들은 일에 대한 주도성을 잃게 될 것이다. 구성원은 리더의 성향을 보고 계속 갈지 말지를 결정하는데 이러한 리더 밑에 있는 구성원들은 오래 가지 못한다. 마지막으로 실패를 용납하지 않는 리더들도 최악이다. 이런 리더들은 실패를 공식적으로 인정하거나 드러내는 것 자체를 어려워하고 창피하게 생각하는 리더들로 실패를 통한 성찰은 생각하지 않는다. 지금 세상은 남들이 해보지 않은 것, 가보지 않은 길을 가는 것이 성공의 주 요소가 되는 만큼 이전보다 실패의 확률도 커질 수밖에 없다. 실패 과정을 용납하지 못한다면 구성원은 새로운 시도를 하려 하지 않을 것이다.

이 외에도 ▲진솔함이 없다 ▲실행력이 부족하다 ▲변화에 둔감하다. ▲권위적이다. ▲디테일을 무시한다 칭찬에 인색하다 ▲인재 육성에 무관심하다 ▲자신이 주위환경을 지배한다고 착각한다 ▲성의가 부족하다 등이 실패한 리더들의 모습으로 문헌에서 자주 언급된다. 반대로 베스트 사례로 거론하는 리더의 모습을 이야기하면, 리더가 책임져야 할 사안을 포착하고 나서서 책임지는 모습, 내가 모든 것을 다 알고 해결할 수 없다는 한계를 인정하고, 다른 사람의 생각과 아이디어를 개방적인 태도로 수용하고 활용하는 모습, 최선을 다하긴 했으나 결과가 실패에 이르렀을 때 용기 있게 실패를 인정하고 그것에서 배울 수 있는 성찰 기회를 만들어 똑같은 실수나 실패를 예방하는 모습을 보이는 것이 성공한 리더의 모습이 될 것이다. 성공한 리더나 실패한 리더의 행동이 사소하고 별것 아닌 것처럼 인식될 수 있다. 그러나 작은 행동 또는 표현 하나하나가 모여 습관이 되고 품성이 되는 것으로, 구성원은 이를 보고 따를지 말지를 판단하게 된다. 밀레니얼 세대가 조직의 허리까지 올라온 상황이다. 지시, 통제가 아닌 자율성을 기반으로 역할 중심 리더십이 강조되는 데, 리더의 소통법에 관해 간추려준다면. 상대와 눈높이를 맞추는 것이 소통의 시작 아니겠는가. 밀레니얼 세대와의 소통이라고 해서 다른 소통법이 있는 것은 아니다. 존중을 기초로 공감대를 형성하고 그러한 관계를 유지, 발전시켜나가는 노력이 필요하다. 경우에 따라서는 리더가 밀레니얼 세대에게 배울 수 있다는 자세가 필요하다. 강의하다 보면 많은 리더가 “밀레니얼 세대가 대화를 안 하려고 한다.”, “같이 하는 걸 싫어한다고 한다.” 고들 이야기하는데 이는 성급한 판단이다. 이들을 판단하기에 앞서 이들에 대한 이해, 그들의 눈높이에 맞춰 다가가려는 노력을 얼마나 했는지 되묻고 싶다. 밀레니얼 세대를 있는 그대로 인정하고 바라봐 주는 것부터 시작, 그 안에서 공감할 수 있는 접점을 찾아가는 것이 관계의 시작이다. 지금의 MZ세대는 리더의 업무능력뿐만 아니라 리더의 행동, 성품을 보면서 진심으로 닮고 싶고 따르고 싶다는 생각을 해야 몸을 움직이는 세대다. 즉, 스스로가 ‘하고 싶다’는 생각을 할 수 있도록 마음을 움직이는 리더십이 필요하다. 리더십 전문기관, FCLG를 이끌고 있다. ‘미래 리더십’을 주제로 다양한 연구를 하고 있는데, 미래 리더십의 키워드를 이야기한다면. 단언컨대, ‘캐릭터 리더십’이 미래다. 요즘은 신입사원들에게 어떤 주제를 주고 정리해보라고 하면 인터넷 검색 등을 통해 반나절만에 정리를 해온다. 즉, 학습의지, 성장의지만 있으면 업무적인 성과는 얼마든지 만들 수 있는 세상으로, 이 시대 리더의 역할이라 하면, 구성원이 학습의지, 성장의지를 갖게끔 하는 것이 중요한데 이는 리더의 캐릭터, 즉 품성이나 인격이 좌우한다. 앞에서도 언급했지만 지금의 세대들은 리더의 업무능력뿐만 아니라 리더의 행동, 성품을 보면서 진심으로 닮고 싶고 따르고 싶다는 생각을 해야 몸을 움직이는 세대다. 즉, 스스로가 ‘하고 싶다’는 생각을 할 수 있도록 마음을 움직이는 리더십이 필요하다. 요컨대, 역량은 얼마든지 학습을 통해 키울 수 있지만 인간성, 겸손, 용기, 책임, 주도 등 품성적인 면은 스스로 성찰하는 과정에서 쌓이기 때문에 리더 스스로 캐릭터 성장에 도움되는 바람직한 행동들을 지속적으로 연습해 나가며 품성으로 체화하는 것이 중요하다. 10년 뒤 모습을 그린다면. ‘리더의 성장을 돕는 프로페셔널’로 여전히 크고 작은 도움을 만들어내는 모습이었으면 좋겠다. 나는 삶과 커리어에 있어 남다른 경험을 많이 해본 사람으로, 내가 배우고 경험한 것들을 도움이 될 수 있는 사람들에게 나눠야 한다는 생각이 강한 편이다. 10년 뒤에도 내가 할 수 있는 일을 할 수 있는 만큼, 부지런히 실천하고 살면서, 그렇게 살아가는 나의 모습이 누군가에게 도움이 될 수 있다면 좋겠다. 요즘은 나이가 ‘죄’인 시대(?)인 것 같다는 하소연을 나와 동시대를 살아온 동료들이나 선후배들에게 자주 듣는다. 그러나 나는 나이는 숫자일 뿐, 결국 마인드라고 생각한다. 나 스스로가 생각하는 ‘의미 있는 삶’을 위한 노력이 결국 나이를 넘어설 수 있는 에너지의 근원이라고 믿고 있기에, 하루 하루 작은 일부터 실천하는 삶을 만들어가고 싶다.