기술 진보와 예상에 없던 코로나 변수로 그 어느 때보다 변화의 속도가 빠르다. 그야말로 한 치 앞을 예상하기 힘든 상황으로, 현 시점에서 HR에 요구되는 역할은 무엇일까? 저마다 의견이 있겠지만, 오랜 경구와도 같은 “비즈니스 파트너로서의 전략적 HR’을 해야 한다는 데 이견을 제시할 사람은 없을 것이다. 오랜 기간 기업이 처한 상황과 현실에 맞춰 필요한 인사 전략을 가이드 해온 김형섭 티엔에프컨설팅 대표 또한 “HR이 경영자적 관점에서 지금의 상황을 바라보고 인재와 조직역량을 어떻게 키울지를 진진하게 고민해야 할 때”라며 “HR이 조직이 원하는 다음 모습에 가까워질 수 있도록 변화의 선봉에 서야 한다.”고 주문했다.  “비즈니스의 전략적 파트너”로서의 역할이 “HR의 시작이자 끝”이라고 강조하는 그와의 인터뷰 시간을 공유한다.

티엔에프컨설팅에 대해 소개해 달라. 티엔에프컨설팅은 국내외 700여 고객사에 조직 및 인사제도 수립, 채용고도화, 평가체계수립, 교육체계설계, 조직문화 해외국제공항 HR역량 고도화 등의 자문을 수행하고 있는 HR컨설팅기업으로, 우리 기업들의 인사관리 선진화에 한몫을 해오고 있는 대한민국 토종 인사컨설팅기업이다.  티엔에프컨설팅은 컨설팅 작업을 통해 고객사가 무엇을 기대하는지 즉, 고객사의 니즈와 원츠를 잘 알고 있고, 이를 성공적인 실천할 수 있는 도구인 솔루션도 자체적으로 제공하고 있는 HR 토탈 솔루션 회사이다. 특히 인사제도 수립, 적정인력계획, 역량평가(AC, DC), 리더십 진단, 국제공항 HR 솔루션 부문에 특화된 서비스를 제공하며 업계의 좋은 평가를 받고 있는데, 앞으로도 티엔에프컨설팅은 고객사의 요구와 기대에 부합하는 컨설팅 서비스를 제공할 것이다. 비슷한 서비스를 제공하는 여느 컨설팅펌과 구별되는 특별함이라 하면, 티엔에프컨설팅은 2~3개월간의 컨설팅으로 프로젝트가 끝나는 것이 아닌 프로젝트 이후에도 현업 담당자가 결과물을 관리/유지할 수 있도록 컨설팅 단계에서부터 담당자의 역량을 키우는데 집중하고 있다. 결국 HR은 내부 저항이 심한 만큼 외부에 의존하지 않고 내부에서 해결해야 하기 때문이다.  해외에서는 인도네시아 등 주요 국제 공항들의 HR고도화 전략 등의 서비스를 제공하고 있다.  그 어느 때보다 변화의 속도가 빠르다. 지금 당장 인사담당자가 살피고 챙겨야 할 우선순위를 짚는다면. '언택트 환경에 따른 HR의 디지털 트랜스포메이션', '공정성에 기반한 보상체계 개선, '수시채용, 언택트 채용 등 채용 시스템 변화', 'MZ세대에 맞는 일하기 방식' 등 챙겨야 할 이슈가 많지만 사실, 이러한 세부적인 현안에 앞서 유행처럼 번지는 새로운 인사 콘텐츠에 현혹되지 말라는 말을 먼저 하고 싶다. 유행을 쫓기보다는 자신이 속한 조직 현실에 대한 이해를 기초로 그에 맞는 인사전략을 구상하고 실천해야 한다.  덧붙여, 이러한 상황일수록 HR이 비즈니스에 적극적으로 참여해야 함을 이야기하고 싶다. 전략회의나 임원회의에 참여해 회사 경영 상황과 우리 회사가 지금 어느 위치에 있는지를 깊이 있게 살펴야 한다. 이러한 작업들이 선행되어야 자사에 맞는 문화, 인사전략 등이 구체화 될 것이다. (코로나19 이야기를 하지 않을 수 없는데) 먼저, 코로나 사태가 종식되면 지금의 비대면 근무에서 다시 이전의 사무실 근무로 돌아간다는 의견과 지금의 리모트 워크가 하나의 근무 형태로 자리 잡을 것이라고 보는 의견, 그리고 이 둘의 중간 성격인 하이브리드 근무형태가 새롭게 출현할 것이라고 보는 시각이 존재한다. 어떻게 예상하나. 코로나19 장기화로 언택트 근무가 일상이 되고 있다. 하나의 제도가 오랜 기간 활용되면 문화로 굳어지듯 언택트 근무 또한 이제는 하나의 일하는 방식으로 자리 잡은 듯하다. 실제 장소와 공간에 제약을 받지 않고 자유롭게 일하는 리모트 워크가 흐름이 되어가고 있는 상황인데, 개인적으로 포스트 코로나 이후의 근무형태는 산업에 따라 극명히 달라질 것으로 본다. 즉, 원격근무를 지속해도 생산성에 문제가 없는 산업은 리모트 워크를 일하는 방식으로 취할 것이고, 인간 중심 비즈니스가 주가 되는 산업은 빠르게 이전 사무실 근무 형태로 돌아갈 것이라 본다.  사실 포스트 코로나 상황에 근무형태가 어떻게 될지를 예상하는 것보다 개인적으로 리모트 워크로 떠오른 조직 내 이슈를 주의 깊게 보고 있다. 조직 신뢰와 개인 신뢰에 관한 이야기로, 실제 리모트 워크를 실행하지 못하는 대부분의 기업의 주된 원인은 신뢰 부재에 있다. 리모트 워크 방식으로 완전히 전환하려면 강력한 조직 신뢰와 개인 간 신뢰가 필요하다. 즉, 눈에 보이지 않아도 일을 잘하고 있을 것이라는 믿음이 필요한데, 리모트 워크로의 성공적인 전환을 위해서는 이 부분, 조직과 구성원 간 신뢰가 선결되어야 한다. 결국 리더의 역량에 관한 문제로 귀결되는데, 기업은 MZ세대에 비해 디지털 환경에 익숙하지 않은 리더들이 디지털에 익숙해지도록 유도하는 노력이 필요하다. 조직문화의 8할은 리더의 역할이라고 하듯 성공적인 리모트 워크로의 전환 역시 비대면 디지털 업무환경에서 관리를 효과적으로 할 수 있는 리더의 모습에서 출발한다.

MZ세대의 몰입, 육성, 성과를 유도하기 위한 방안이 기업경영의 화두다. 처방전을 제시한다면. MZ 세대의 몰입, 육성, 성과를 유도하기 위한 처방전을 제시하기에 앞서 이들 세대의 특징을 이해해야 함을 강조하고 싶다. 크게 다섯 가지 정도를 꼽을 수 있겠는데 첫째로, 이들은 저장가치보다는 사용가치나 경험가치를 중요시한다. ‘입사해서 열심히 하면 언젠가 승진할 것이다.’라는 약속은 의미 없다. 1년 단위 승진, 이동, 평가로는 인재를 확보유지하기 어렵다는 말이다. 스타트업 사이에서는 점심 때 밥 먹으러 나가서 회사를 옮긴 다는 농담도 있을 정도다. 상사뿐만 아니라 동료, 기타 이해관계자 등 다양한 대상으로부터 피드백 받는 것을 좋아하고 작더라도 빠르게 주어지는 보상을 추구하는 이들에게는 즉각적인 피드백이 필수다. 둘째, 이들은 태어날 때부터 온라인, 모바일과 하나인 디지털 네이티브(Digital Native)다. 인사운영 시스템, 플랫폼 역시 컴퓨터에서 모바일로 바뀌어야 한다. 언제 어디서든 손안의 플랫폼으로 해결할 수 있도록 한다면 앞으로 인사가 훨씬 원활해질 것이다. 셋째, 오프라인이 아닌 온라인을 통해 정보를 얻고 사회성을 추구하는, 이른바 느슨한 네트워크(Loosely Coupled Network)를 지향하는 특성에 맞춰 내부의 자발적 학습조직을 모바일을 통해 장려하면 인재육성, 자기계발도 활성화될 수 있다. 넷째, 외적 전문성보다 본인이 경험에 의해 확인된 사실을 믿는다. 기업에서 요구하는 바가 있다면 파일럿 테스트를 통해 경험할 기회를 주어 스스로 참여할 수 있게 동기부여해야 한다. 끝으로 공정성의 문제다. 사실 공정성은 객관성을 의미하지 않는다. 사람마다 주장과 해석이 다르기 때문이다. 결국 개인의 수용성을 높이는 것이 중요하다. 모두가 만족하는 결과는 불가능하니, 대신 과정의 만족도를 높여주자. 앞서 말한 즉각적이고 상시적인 피드백이 수용성을 높이는 하나의 방법이 될 수 있다. 한마디 덧붙인다면, MZ 세대가 조직의 주류로 올라오며 이들을 위한 일하는 방식이 화두가 되고 있지만, 기성세대에 대한 배려 또한 챙겨야 함을 강조하고 싶다. 주지하는 대로 한국사회는 빠른 속도로 고령화가 진행 중이다. 실무자의 연령대가 높아지고 있는 상황으로 즉, 다양한 연령대가 어우러져 직장생활을 해야 하는 조직생활의 특성상 서로 다른 세대가 함께 어우러져 시너지를 낼 수 있는 방법들을 고민해야 한다. MZ세대가 아닌 조직 내 세대 전체를 보는 것이 중요하다.  오랜 컨설팅 경험에 비추어 성장하는 기업과 그렇지 못한 기업의 차이를 진단한다면.  결국은 문화의 차이라고 이야기할 수 있겠다. 그렇다고 요즘 화두가 되는 수평적인 조직문화가 답이라고 말하는 것은 아니다. 사실 개인적으로 이러한 유연한 문화가 반드시 옳다고는 생각하지 않는다. 일례로, 군대나 병원 같은 경우 총과 칼을 다루는 곳인데, 과연 수평적이어야 할까. 조직의 성격에 따라 강력한 위계가 필요한 곳도 있기 마련인데 마치 수평적인 조직문화만이 모든 기업이 따라야 할 정답인양 주문하는 것은 맞지 않다고 본다.  그보다는 기업의 성장주기에 맞춰 조직문화가 달라져야 함을 강조하고 싶다. 즉 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 등 기업이 처한 상황에 맞춰 조직문화가 달라져야 하는 것으로, 실제 도태되는 기업들 이면에는 자사에 맞는 조직문화를 제대로 설정하지 못한 것이 원인일 때가 많다.  HRer의 역량차이에 따라서도 기업의 미래가 크게 바뀔 것 같다. 당연하다. 컨설팅을 하다 보면 준비가 안 된, 역량이 부족한 인사담당자가 너무 많다. 오랜 컨설팅 경험으로 말 몇 마디만 섞어보면 인사담당자의 역량이 어느 정도인지 바로 알 수 있는데, 필요한 역량을 갖추고 큰 그림에서 컨설팅을 받고자 하는 인사담당자는 조직, 비즈니스를 이해하는 깊이가 다르다. 아쉬운 부분은 이런 역량을 갖춘 인사담당자가 많지 않는다는 점이다. 이 기사를 접하는 인사담당자라면 내가 어느 쪽에 속하는지 곱씹어보길 바란다. 고리타분한 이야기일 수 있지만, 이제는 사람 관리에 초점을 맞춘 서포트 관점에서 벗어나 전략을 가지고 조직을 이끄는 매니지먼트 관점으로 바뀌어야 한다.  같은 맥락에서 최고경영자가 HR을 바라보는 자세도 달라져야 함을 강조하고 싶다. 여전히 많은 CEO가 HR을 단순히 사람을 관리하는 부서 정도로 생각하는데, CEO부터 앞장서서 HR을 전략적 비즈니스 파트너로 바라보고 전략회의 등 주요 회의에 인사담당자를 참석시켜야 한다. 그래야 회사가 가고자 하는 방향에 맞춰 인사팀이 큰 그림을 그릴 수 있다. 업의 성격에 따라 조직문화가 달라져야 함은 십분 공감한다. 허나 우리 기업들 분야를 막론하고 대개가 위계 중심의 조직문화를 가지고 있는 점은 지적하지 않을 수 없다. 특히나 최근 직위를 이용한 조직 내 갑질 문제가 이슈라 조직문화에 새로고침은 필요해 보인다. 갑질은 힘의 균형이 무너졌을 때 일어난다. 강자가 약자를 보호하고 배려하는 것이 이상적이지만 현실은 그렇지 않다. 질문에 딱 맞는 대답이 될지 모르겠지만, 개인적으로 조직과 개인이 서로에게 필요한 사람이 되는 게 중요하다고 본다. 사람들은 나에게 영향력이 있는 사람이라고 판단하면 함부로 대하지 않는다.  물론 주니어 시절엔 자신이 기여하는 것보다 회사에서 받는 게 많아 힘이 없을 수밖에 없다. 그런데 그 지점을 넘어 서로 간의 관계가 균형을 맞추게 되면 갑질은 있을 수 없다. 손해를 보는 것을 감수하고 갑질을 할 사람은 없기 때문이다. 이런 까닭에 구성원 측면에서 균형을 맞추기 위해 부단히 역량을 키울 것을 강조하고 싶다. 올 초 성과급 산정과 배분 관련한 보상 문제가 화두였다. 이에 대한 컨설팅이나 자문 요청도 많을 것 같은데. 보상은 크게 페이믹스(Pay Mix), 페이레벨(Pay Level), 페이 앤 리스크(Pay & Risk)로 나눌 수 있다. 지금 사회적으로 일어나는 모든 보상에 대한 갈등은 페이 앤 리스크와 관련 돼 있다. 즉, 자신의 업무가 리스크가 크고 기여도가 높은 역할이라 생각하는 사람들이 당당하게 보상을 요구하는 것이다. 개인적으로도 당연히 리스크가 크고 기여도가 높은 일을 하는 구성원이라면 보다 나은 보상을 요구할 수 있다고 생각한다. 특히나 자기 의사 표현에 주저함이 없는 밀레니얼 세대들이 조직의 중심을 차지하면서 이런 일들이 빈번해지고 있는데, 개인적으로 이 참에 보상체계에 대한 프로세스를 보다 투명하고 합리적으로 새로이 손볼 것을 주문하고 싶다. 구성원들을 효과적으로 동기부여하기 위해 어떻게 보상 방식을 개선해야 하는지 세밀히 들여다봐야 한다. 본지 독자인 기업의 인사담당자에게 전하고 싶은 말이 있다면.  앞에 언급했던 내용들과 내내 같은 맥락의 이야기가 될 것 같은데, 요컨대 마지못해 끌려가는 인사담당자가 아닌 주도적으로 끌고가는 인사담당자가 되어야 한다는 말을 하고 싶다. 주도적인 인사담당자라 하면, 조직과 사업을 깊이 있게 이해하는 사람으로, CEO가 지향하는 조직의 미래 모습에 맞춰 인재와 조직 역량을 어떻게 배양할지를 알고 있는 사람이다. 반면, 자신이 속한 조직이 현재 어떤 상황인지 알지 못하고 유행에 편승하듯 소문난 콘텐츠만을 쫓는 데 집중하는 인사담당자들이 있는데 이는 기업은 물론 개인 스스로에게도 전혀 도움이 되지 않다는 것을 이야기하고 싶다.  끝으로 회사의 지향점과 대표로서 포부를 이야기한다면.

인사컨설팅기업의 고객은 기업이다. 즉, 고객사가 처한 상황에서의 니즈를 파악하고, 대내외적 문제를 타파할 경영 모델을 제시하기 위해 언제나처럼 전력할 것이다. 이를 위해 조직 내부적으로도 올해 조직의 전체적인 역량을 끌어올리는 데 방점을 두고 있는데, 실제 인사제도수립, 적정인력계획, 역량평가(AC, DC), 리더십 진단 등 강점은 더욱 강화하고, 마이크로러닝 플랫폼, 메타버스 교육과정 개발 등 새로운 비즈니스 유닛에 투자할 계획이다.  수장으로서 포부라 한다면, 코로나 사태 이전에 해외 HR 프로젝트를 활발히 수행한 바 있다. 당시 자체적으로 개발한 HR 모델을 해외에 수출한다는 데 큰 자부심을 가지고 있었는데, 지금의 코로나 상황이 안정이 되면 다시 해외로 눈을 돌려 우리 티엔에프컨설팅의 역량을 마음껏 펼치고 싶다.