매년 기업은 M&A, 글로벌 확장, 새로운 시장과 국가로 진출 등과 같은 성장 전략에 수십억원에서 수천억원을 투자하고 있다. 그러나 기업들이 투자전략에서 기대하던 성과를 획득하는 경우는 일부에 불과하다. 이렇게 성장 전략의 성공적인 실행을 위해서는 재무적인 투자, 인재뿐만 아니라 높은 성과를 이끌어내는 문화를 가지고 있어야 한다. 그러나 문화를 바꾸는 것은 어느 조직에나 어려운 일이다. 또한, COVID19로 가속화되고 있는 ‘재택근무’와 같은 일하는 방식의 변화, 직장내 괴롭힘, 갑질, 성희롱 등과 같은 공정사회를 해치는 악행들로 인해 기업이 지향하는 바람직하고 경쟁력 있는 문화가 강화되지 못하는 상황들이 발생하고 있다. 문화는 가치, 가정, 행동 및 태도에 깊숙이 내재화되어 있으며, 이들 요인을 본질적으로 회사마다 독특하게 만드는 것은 사람, 즉 접착제 역할을 하는 임직원 구성원이다. 또한, 문화를 180도 바꾸는 것은 가능하지도 않고 바람직하지도 않다. 문화 변혁(Culture Transformation)의 목표는 기업을 강하게 만든 문화의 측면을 보존하는 동시에 전략적 변화를 방해하는 습관을 바꾸는 것이다. 문화와 새로운 전략 간의 완벽한 조화를 찾는 데는 시간이 걸린다. 하지만 지속적으로 끈기 있게 문화를 변화시킬 수 있는 장치가 무엇인지를 폭넓게 이해하고, 모두 함께 노력하면서 문화변화를 주도하면 기업은 원하는 상태로 조직문화를 변혁시킬 수 있게 된다. 

조직문화를 경영환경에 대응하고, 회사의 성장방향과 일치시키기 위해서는 다음 5대 요인들에 대한 명확한 이해와 실천이 필요하다. •경영전략을 추진하고 지원할 수 있는 바람직한 문화 유형의 정의. •현재 문화가 경영전략 실행을 지원하거나 방해하는 상황과 요인에 대한 파악. •바람직한 문화와 현재 문화에 대한 상세한 분석. •문화 변혁에 강력한 영향을 미칠 제도와 시스템. •문화 변혁을 방해할 수 있는 예측 가능한 문제들의 정의. 위의 5대 요인들에 대한 정의, 분석, 대안 마련을 통해 경영전략 실행을 뒷받침하고, 전략수정 과정에서 문화개선을 시도할 수 있게 되며, 높은 수준의 생산성, 구성원들의 적극적 참여 및 집중을 유지하여 재무적 성과 또한 확보하게 된다. 또한 조직의 가장 중요한 자산인 핵심인재들을 유지 및 강화할 수 있게 된다. 문화변혁의 최우선 과제는, 전략을 지원하는 데 필요한 문화를 정의하는 것이다. 조직은 현재 문화와 이것이 비즈니스 목표 달성을 지원하거나 방해하는 방식에 대한 명확한 그림을 얻기 위해 내부 저항요인들과 타협하지 않고 지향 문화의 특성들을 정의할 수 있어야 한다. Korn Ferry는 성공적인 조직문화와 비즈니스 전략을 연결하는 패턴을 연구하면서 바람직한 조직 운영 방식을 설명하는 5가지 항목을 제언한다. 이러한 조직 운영 방식 및 속성은 리더십 스타일, 커뮤니케이션, 의사 결정 및 고객과의 상호 작용 영역에서 나타나며, 각각은 반대되는 차원들 간의 연속체 형태(그림 2 참고)로 구분할 수 있다.

또한, 3단계 문화변혁 프로세스를 통해 조직이 성공을 위한 문화를 식별하고 거기에 도달하기 위한 과정을 계획하고 추진할 수 있다. 1. 진단(Assess): 조직의 현재 문화를 측정하고 데이터 기반 진단 평가, 경영진 인터뷰, 포커스 그룹 인터뷰 등의 기법을 기반으로 이상적인 문화를 정의. 양적인 조사/분석과 질적인 조사/분석이 모두 균형 있게 반영되어야 함. 2. 분석(Analysis): 비즈니스 전략 실행을 가속화하거나 방해/지연시킬 수 있는 측면에 특히 중점을 두고 현재 문화와 원하는 문화 간의 불일치 측면을 식별해야 함. 문화적 변화에 가장 큰 영향을 미칠 관행과 행동을 구체적으로 정의해야 함. 3. 정렬(Align): 조직의 문화를 비즈니스 및 인재 전략에 맞게 재정렬하기 위해 특정 변경 사항을 구현. 변화를 알리고, 구성원들을 문화변혁 과정에 적극적으로 참여시키고, 새로운 역량을 구축하고, 리더십 모델을 개발하기 위한 맞춤형 프로그램을 설계 및 배포해야 함. 또한, 조직문화를 변화시키는 것은 변화 수용성이 높은 집단과 노조와 같은 저항 집단에 이르기까지 모든 구성원들을 참여시켜야 하며, 이를 위해서는 다음의 3대 영역에서의 참여가 핵심적으로 필요하다. 1. 최고경영진의 경영목표와 연계 : 최고경영진들이 하나의 팀처럼, 구성원들의 문화 변화를 유인/유지하기 위해 함께 조직문화 변혁을 주창하고 앞장서서 변화를 선도해야 한다. 1990년대 IBM의 CEO인 Lou Gerstner는 문화 변화 필요성을 주장하면서 “우리 모두는 문화 변화에 대해 공개적이고 직접적으로 이야기해야 합니다. 우리는 문화 변화에 주저할 수 없습니다.”고 말했다. 이처럼, CEO가 지속적으로 조직문화 혁신의 필요성과 방향성을 설명하고 새로운 행동을 모델링하고 모든 사람이 일상적인 마음가짐과 행동을 바꾸도록 참여시킴으로써, 조직문화 변혁을 위한 조건을 만들어나갈 수 있게 된다. 2. ‘인사관리체계’의 중요 요소들의 변경 : 조직문화를 혁신하기 위해서는 구성원들의 일하는 방식에 영향을 주는 인사제도의 변경 또한 필요하다. 목표설정/평가 결정이 내려지는 방식, 보상 수준과 지급 방식, 보고하고 의사결정/의사소통하는 방식 등, 인사관리 전반의 제도들이 새로운 조직문화 형성에 필요한 형태로 변화가 필요할 수 있다. 3. 인재관리전략의 수정 : 새롭게 지향하는 사업전략과 새로운 조직문화 방향성은 인재관리전략으로 변환되어야 한다. 변화에 영향을 미치기 위해 평가해야 하는 재능의 네 가지 차원이 있다. 새로운 조직문화에 적합한 인재의 특성과 동인에 따라서, 확보/강화해야 하는 인재들이 새롭게 정의되어야 하며, 이들을 리텐션하기 위한 육성/관리 방식이 설정되고 실행되어야 한다. 기업 문화는 중고차처럼 거래될 수 없다(Harvard Business Review, Katzebach, Steffer, and Kronley 2012). 대신 조직은 한 번에 몇 가지 문화 변화에 필요한 구성 요소만 교체하면 되며, 조직은 가장 큰 영향을 미칠 문화 변화를 식별하고 이러한 두세 가지 핵심 요인에 자원과 노력을 집중해야 한다. 깊이 뿌리 박힌 행동과 인식을 바꾸는 데 여전히 12~18개월이 걸릴 수 있지만, 조직문화 변혁을 위해 최고경영층이 선도하여 모든 구성원을 참여시켜, 경영관리 방식, 인사제도와 마인드를 전환 시키는 방식이 COVID19 이후의 조직문화 변혁을 지향하는 기업들에 요구되는 해결책이다.