엔데믹 시대를 바라보면서 기업들은 그간 재택근무를 했던 직원들을 사무실로 복귀시킬지 여부와 방법을 놓고 고심하고 있다. 각종 조사에 따르면, 대부분은 대면 업무와 원격 업무를 병행하기를 원하며, 심지어는 업무 형태에 대한 선택권이 주어지지 않으면 직장을 이직할 의사가 있는 것으로 확인된다. 그렇다면 성공적인 하이브리드 근무 전환을 위해 무엇을 고려해야 할까? 성공적인 하이브리드 근무 전환을 위한 키를 쥐고 있는 리더는 포용과 융합, 성과 평가, 신뢰, 사이버 보안 등 다양한 요소들을 고려해야 한다. 본고에서는 하이브리드 근무로의 전환에 대한 리더들의 질문에, 원격 근무 전문가 Tsedal Neelley가 답한다. 

여러 설문조사로 얻어진 데이터에 따르면, 대부분의 경우 코로나 사태를 경험하면서 대면 근무와 원격 근무를 혼합한 하이브리드 근무 방식을 원하다는 사실을 알 수 있다. 실제 31개국 30,000명 이상을 대상으로 한 마이크로소프트의 2021년 업무 동향 설문조사에서 응답자의 73%가 원격 근무 옵션을 원하는 것으로 나타났다. 그런가 하면 구인구직 사이트 플렉스잡스(FlexJobs)가 팬데믹 기간 동안 원격으로 근무한 2,100여 명을 대상으로 실시한 설문조사에서는 58%의 응답자가 “일부만이라도 재택근무를 계속할 수 없게 된다면 직장을 떠나겠다는 의사가 있다.”고 밝혔다.

이유는 놀랍지 않다. 원격 근무는 스트레스를 주는 출퇴근을 없애고, 일일 비용을 줄이고, 가족 또는 친구들과의 시간을 더 많이 보낼 수 있게 해 준다. 그러나 그와 동시에 많은 근로자들은 동료애, 사무실에서 느끼는 유대감, 그리고 뜻밖의 상호 작용에서 얻을 수 있는 학습 기회를 그리워하기도 한다. 사무실에 나와 있어야 만 승진을 할 수 있는지에 대한 의문도 커지고 있다. 궁극적으로 하이브리드 근무로의 전환은 대부분의 조직에 근본적인 변화를 의미한다. 팬데믹이 막 시작되었을 무렵, 나는 원격 근무로의 갑작스러운 전환에 대해 HBR 독자들이 가장 궁금해하는 질문에 답해준 적이 있다. 최근에도 하이브리드 근무 전환에 대한 독자들의 질문을 다시 수집했는데, 여기서는 가장 많이 받은 질문을 선별해 답하겠다.

선정된 12가지 질문들은 하이브리드 근무 계획, 온보딩, 성과 평가, 유대감 및 신뢰 형성, 디지털 툴을 효과적으로 사용하는 동시에 사이버 보안을 강화하고 물리적 공간을 혁신하는 방법 등이다. 이는 근무 형태의 전환을 관리하는 모든 리더에게 필수적인 지침이 될 것이다. 
 

1. 하이브리드 작업 설계에 접근하는 가장 좋은 방법은 무엇인가? 

리더는 직원들의 선호와 조직의 핵심 업무를 고려해 전환 계획을 설계해야 한다. 그리고 이의 전환 과정에서 중간중간 조정이 필요하다는 점을 염두에 두어야 한다. 지금부터 자세한 방법을 알아보자.

모든 구성원의 선호와 퇴사 의향을 익명으로 설문 조사하라.
대면이 필요한 업무와 가상으로 처리할 수 있는 업무에 대한 직원들의 생각을 파악하기 위한 질문을 하고, 사람들이 원하는 주당 원격 근무일수를 추정하라. 또한 직원이 어디에서나 근무할 수 있는 경우 근무장소를 옮길 의사가 있는지도 조사하라. 이를 통해 정책을 개발할 필요가 있는지 여부를 예측할 수 있다. 또한 업무 방식이 니즈에 부합하지 않을 경우 퇴사할 의향이 있는지도 질문해야 한다: "당신은 조직을 떠날 생각을 얼마나 하고 있습니까? 당신은 새로운 기회에 관해 어느 정도까지 요청할 생각입니까? 업무 방식에 불만이 있다면 새 직장을 구할 계획입니까?" 

하이브리드 근무 지침에 대한 원칙을 명확히 하라.
데이터 분석 및 조직의 핵심 업무를 기반으로 하이브리드 근무의 운영 원칙을 결정하고 전달하라. 가이딩 원칙의 예로는 온보딩에 필수적인 최소한의 대면 근무, 특정한 협업 노력, 주기적인 동료와의 유대 강화, 선별된 혁신 활동 등이 있다. 어떤 기업들은 그들의 기업문화, 제품, 그리고 서비스에 따라 그러한 활동들이 가상으로도 이루어질 수 있다는 것을 발견하기도 한다. 각 조직이 이해관계 자에게 가장 적합한 근무 방식을 발견해야 한다는 것이다. 사람들은 집에서도 충분히 할 수 있는 화상통화를 위해 사무실까지 가야 하는 상황에 대해 분노할 수 있다는 것을 항상 명심하라.  모든 문제를 해결할 수 있는 하나의 만능 키는 없지만, 위로부터 중앙 집중화된 원칙을 갖는 것은 조직 전체에 걸쳐 형평성과 일관된 계획을 보장한다. 그런 다음 각각의 팀이 자체적으로 정책을 해석해야 하며, 팀의 해석은 공정하고 조직의 원칙과 요구에 부합하는 범위 내에서 이루어져야 한다. 예를 들어, 펩시는 팀들에게 해석의 자율성을 확보해주기 위하여 Work That Works라는 프로그램을 고안해냈다.

새로운 작업 방식이 상황에 따라 조정될 수 있음을 전달하라.
급변하는 경영환경에서 이해관계자들이 무엇이 효과적인지 깨닫게 되면 하이브리드 작업 방식은 바뀔 수 있다. 즉, 시험과 학습을 통해 계속적으로 조정이 이뤄질 것이라는 기대를 설정해야 한다. 그렇게 함으로써 최선이 아닌 접근의 영속성에 대한 우려를 완화시킬 수 있다. 일부 조직의 최근 조정 내용을 예로 들자면, ‘링크드인’ 은 구체적인 출근일수(‘우버’의 경우)를 제시하기보다는 전체적인 원격 근무 비율을 요일 단위로 제시하며, 영구적 원격 근무 옵션을 제공하기도 한다.  마찬가지로, 주어진 그룹에 대한 이상적인 대면 활동 선택은 몇 번의 파일럿 테스트를 통해 결정될 것이다. 예를 들어, 제품 출시를 위해서는 팀이 프로젝트 초반 며칠 동안 직접 만나고, 이후 몇 주 동안 원격으로 작업하는 것이 가장 효과적일 수 있다. 사람들은 그들의 접근 방식을 실험하고 개선할 것이다.

2. 어떻게 하면 하이브리드 작업 설계가 최대한 많은 사람들에게 적용될 수 있는가?

하이브리드 근무는 조직에 ‘포용 문제’를 일으킬 수 있다. 업무 성격에 따라 일부 사람은 하이브리드 근무 혹은 원격 근무를 진행하지만, 일부는 계속 출퇴근을 지속해야 한다면 공정성 이슈를 일으킬 수 있기 때문이다. 리더는 현장 필수 직원이 며칠 동안은 원격으로 작업할 수 있도록 창의적인 방법을 생각해 내야 한다. 심지어 의사 들도 원격 근무가 일부 가능하다. 최대한 많은 구성원들을 하이브리드 근무 대상으로 포함시킬 수 있는 두 가지 옵션이 있다. 

통합하기(Pooling)와 교대시키기(Rotating). 직접 수행해야 하는 유사 업무들을 여러 직원이 수행하는 경우, 첫 번째 접근법은 업무를 통합시키고 교대시킴으로써 동시에 현장에 있어야 하는 인원을 줄이는 것이다. 이를 위해서는 조직의 책임을 상호 의존적인 시스템으로 평가해야 한다. 예를 들어, 제어실의 운영을 담당하는 IT 전문가가 7명인 경우, 각 직원이 일주일에 하루 또는 이틀 정도 재택근무를 할 수 있도록 하고 나머지 직원들이 현장에서 업무를 지원하면, 모든 직원들에게 하이브리드 근무의 기회를 극대화할 수 있다.  일단 이러한 패러다임의 변화가 이루어지면, 모든 사람이 직접적으로 참여할 필요가 없는 몇 가지 과제가 있다는 것이 드러난다. 조직이 기술적 능력을 향상시켜 전통적으로 대면으로 진행해야만 했던 업무를 원격으로 실행할 수 있도록 하는 경우도 존재한다. 예를 들어, 이전에는 현장에서만 사용 가능했던 많은 아날로그 자료가 디지털화되었고, 가상에서 접근할 수 있도록 VPN이 구현되었다. 원격 학습 제공. 업무가 물리적 공간과 불가분의 관계에 있는 팀 구성원의 경우, 원격 학습 일수(온라인 수업, 혹은 직접 강의에도 사용할 수 있음)를 할당해서 하이브리드 근무 대상자를 늘릴 수 있다.

매년 원격 학습 일수는 그룹이나 조직에 따라 다르겠지만, 모든 사람이 자기 계발을 위한 재택의 날을 가질 수 있도록 하기 위한 것이다. 조직이 구성원들에게 투자하여 직원들의 생산력과 로열티를 제고하는 것은 덤이다. 

3. 사람들이 하이브리드 작업 환경으로 전환하는 것을 어떻게 도울 수 있는가? 

하이브리드 근무로 전환되는 모든 팀은 팀의 여정을 명시적으로 계획한 후 공식적인 출범으로 시작해야한다. 관리자는 다음 네 가지 영역에 모든 직원들을 정렬(Align)할 수 있는 출범에 관한 논의를 거쳐야 한다.  
-팀이 추구하는 바를 명확히 하는 공유된 목표  
-개별 역할, 제약 조건 및 기여 가능성에 대한 이해 공유  
-정보에서 예산에 이르기까지 사용 가능한 리소스에 대한 이해 공유  
- 직원들 간의 개인적/전문적 연결을 유지할 뿐 아니라, 조직이 디지털 공유를 어떻게 효과적으로 사용할 수 있을지를 설명하는 공유된 규범
또한 하이브리드 작업자들이 분산되어 있기 때문에, 성과를 높이기 위해서 주기적으로 새로운 시작이 필요하다. 새로운 시작은 그룹이 어떻게 발전하고 있는지 평가하는 동시에 무엇이 더 개선될 수 있는지에 대한 해결책을 찾는다. 새로운 디지털 도구의 통합, 시장의 갑작스러운 변화에 대한 대응, 새로운 팀원의 영입 등 진화하는 역할을 6주에서 8주마다 반복하는 것이 좋다. 

4. 원격 신입 직원 교육에 대한 모범 사례는 어떤 모습인가? 

물리적으로 떨어진 채로 새로운 일을 시작하는 것은 팀의 근무 형태가 하이브리드식이든 완전한 원격 근무이든 신입사원에게 고립적일 수 있다. 때문에 신입 직원들을 교육하고 팀에 통합시키기 위한 강력한 한 달 계획 수립이 필수적이다. 이전의 동료를 함께 데려오는 것은 새로운 사람들에게 지속적이고 공유된 여정을 제공할 수있지만, 혼자 조인한 신입사원 또한 기업의 신중한 계획을 통해 충분히 팀에 통합되었다고 느낄 수 있다.

신입사원을 환영하고 성공적으로 팀에 동화시키는 것은 팀의 노력에 달려있다. 이 한 달 계획 동안 신입사원을 절대로 혼자 두어서는안 되며 매일매일 회사의 다른 사람들과 함께 활동하도록 해야 한다. 경영자들은 내부 네트워크를 구축하기 위한 방법으로 신입이팀 외에도 만날 수 있는 조직의 주요 구성원 목록을 제공해야 한다. 신입사원이 그들의 보스에게 묻기 불편한 질문들을 대답해 주며 주기적으로 체크할 수 있는 가상의 ‘온보딩 버디’(주로 동료 사원)를 배치하는 것은 매우 효과적이다. 그룹 학습 기회 또한 팀의 기존 구성원들과의 유대를 촉진한다.  신입사원이 충분한 장비를 가지고 있는지도 확실히 해야 한다. 당연한 것처럼 들릴지 모르지만, 신입사원을 채용하는 데 필요한 기술과 장비에 투자하지 않고 채용 과정 내내 IT 지원을 약속하지 않은 기업은 첫인상이 좋지 않을 수 있다. 기술과 장비는 기업의 주요 참여 채널이며, 신입사원을 위한 사용이 미흡하다면 소외감을 느끼게 할 수 있다. 

5. 근접 편향이 승진에 영향을 미치지 않도록 하려면 어떻게 해야 하는가? 

하이브리드 근무가 실제로 잘 작동하기 위해서는, 눈에 보이지 않는다고 해서 마음에서 벗어나는 것이 아니라는 것을 관리자가 이해 해야 한다. 하이브리드 작업 팀의 원격 구성원들은 종종 그들이 상사와 직접 이야기할 수 있는 직원들과 다르게 대우받고 있는지 궁금해할 것이다. 예를 들어, 그들은 사무실 동료들보다 더 혹독하게 평가되거나 낮은 성과 평가를 받을 것을 우려할 수 있다. 이러한 두려움이 실현되지 않도록 하는 것은 관리자의 의무이다.  적절한 피드백을 제공하고 근접성 편견 없이 사람들을 성장시키고 승진시키는 것은 매우 중요하다. 원격 근무자에 대한 관리자의 평가가 현장 근무자의 평가만큼 공정하다면, 원격 근무는 관계나 업무 수행의 측면에 부정적인 영향을 미치지 않을 것이다. 

6. 원격 또는 하이브리드 직원의 성과를 어떻게 측정하고 있는가? 

원격 근무 실험은, 성과 측정을 위해 필요 이상으로 직장에서 많은 시간을 보내는 것에 대한 기업의 의존을 막는다. 관리자들이 대부분의 경우 팀원들과 같은 공간에 있지 않을 때, 얼마나 오래 앉아있는가 대신 결과에 기반한 실적/성과, 팀의 결속력, 그리고 개인의 성장을 평가해야 한다.  첫째, 사람들이 결과를 제공하고 있는지, 즉 기대 목표를 달성하고 있는지 여부를 평가한다. 둘째, 팀이 하나의 응집력 있는 단위로 운영되는지 확인한다. 사일로로 인해 개별적으로 일하지 않고 어떻게 그룹으로 함께 일할 것인지 배우는 것이 성공적인 하이브리드 팀을 만든다. 마지막으로, 팀의 일부로서 개인의 성장을 지원한다. 팀원들이 성장하고, 지식을 넓히고, 새로운 기술을 습득하고, 새로운 관점을 배울 수 있는 공간을 갖게 되면, 그들의 직업 만족도가 높아지고, 더욱 유능해진다.  세 가지 영역의 목표가 모두 명확하게 수립되면, 관리자는 모든 작업을 미세하게 관리하는 대신 권한을 부여하고, 코칭하고, 결과에 따라 성과를 평가해야 한다. 

7. 어떻게 하면 직접 만나는 일이 적은 팀원들 간의 신뢰를 기를 수 있는가? 

집단과 마찬가지로 신뢰도 여러 가지 형태와 크기로 나타난다. 직접적으로 대면하는 팀들은 신중함과 회의를 거쳐 시간이 지남에 따라 신뢰를 쌓는 자연스러운 마음가짐에서 출발하지만, 하이브리드 또는 원격 작업을 하는 팀들은 서로에 대한 자신 있는 신뢰를 처음부터 가져야 한다는 마음가짐으로 일을 시작해야 한다. 당연하게도 신뢰를 흔드는 일들이 발생할 수 있으며, 이 경우 사람들은 그들의 기대를 조정하게 된다. 하지만 사람들은 우리가 옳다는 것을 증명할 것이다. 신뢰는 신뢰를 불러일으키기 때문이다. 선순환이다.  두 가지 유형의 신뢰는 일상적으로 같은 공간을 공유하지 않는 사람들의 그룹에서 인지적이고 신속한 신뢰와 감정적인 신뢰 두 가지가 가장 효과적인 것으로 입증되었다. 인지적이고 신속한 신뢰는 신뢰성과 역량의 충분한 증거를 바탕으로 팀원들이 서로 의지하려는 것이다. 신속한 신뢰는 사람들이 시간이 지남에 따라 서로를 알아갈 수 있을 때 쌓이는 것만큼 완벽하지는 않지만, 공유된 작업을 효과적으로 완료하는 데는 충분하다.  그에 비해, 감정적인 신뢰는 동료와 관리자들이 우리를 아끼고 염려한다는 믿음에서 비롯된다. 그런 신뢰가 있을 때 사람들은 친밀감과 연결감을 느낀다. 시어도어 루스벨트는 “사람들은 당신이 얼마나 많은 것을 알고 있는지 그들이 알 때까지 당신이 얼마나 많이 알고 있는지 신경 쓰지 않는다.”라고 말하기도 했다. 회의, 이메일, 채팅 또는 온라인 게시물에서 발생하는 공감하는 말, 행동, 그리고 자기 개방은 감정적인 신뢰를 기를 수 있다.  하이브리드 그룹의 매니저들은 또한 구성원들이 서로의 성격과 가치에 더 친숙하게 만드는 구조화되지 않은 활동으로 신뢰를 줄 수 있다. 이러한 교류는 모두가 함께 있을 때 더 비공식적으로 일어날 수 있지만, 여전히 가상 점심, 해피 아워, 커피 채팅 또는 온라인 게임을 통해 촉진될 수 있다. 

8. 어떻게 하면 기술 고갈을 없앨 수 있는가? 

하이브리드 및 원격 작업 옵션을 설계하는 리더는 서로 다른 툴이 서로 다른 목표를 지원하며 뚜렷한 장점과 한계를 가지고 있다는 것을 이해해야 한다. 직원들이 한 번의 화상 통화에서 다른 화상 통화로 이동할 경우 고갈, 두통, 심지어 단어 오용에 대한 불만이 발생할 수 있다. 화상 회의가 원격 회의에 적합한 옵션이라고 해서 모든 경우에 화상 회의를 사용해야 하는 것은 아니며, 화상 도구를 사용하여 일정관리를 완전히 수행할 수 있다고 해서 화상 회의를 사용해야 하는 것은 아니다. 

관리자가 그들이 사용하는 디지털 도구를 혼용하는 것은 매우 중요하며, 회의 사이에 전환할 수 있는 기간을 만들고 회의 시간을 단축하는 것 또한 매우 중요하다. 파킨슨 법칙을 기억하라: 우리는 회의에 할당한 시간을 채운다. 만약 우리가 한 시간 안에 주제를 다룰 계획이라면, 우리는 우리의 목표를 달성하기 위해 그 시간을 채울 것이다. 만약 우리가 그 숫자를 반으로 줄인다면, 우리는 그 줄어든 시간 안에 우리의 목표를 달성할 것이다. 

9. 디지털 툴과 업무 요구사항을 어떻게 일치시키는가? 

기술 전문가들은 디지털 도구를 린 미디어에서 리치 미디어, 그리고 실시간에서 비실시간의 스펙트럼 내에 배치한다. 전자 메일과 같은 린 미디어는 정보와 컨텍스트를 적게 전달하는 반면, 비디오와 대면 상호 작용 같은 리치 미디어는 더 많은 정보와 컨텍스트를 전달한다. 린 미디어는 비실시간인 경향이 있으며 정보의 직접적인 전송이 필요한 상황에서 더 효과적이다. 리치 미디어는 일반적으로 실시간으로 이루어지며 모호성이 더 많은 상황에 적합하다. 린 미디어는 이미 서로에 대해 알고 있고 추가적인 컨텍스트가 필요하지 않기 때문에 가까운 관계를 가진 팀에게 적합하며, 잠재적인 갈등에 대한 노출을 최소화할 수 있기 때문에 긴장이 존재하는 팀에게도 적합하다. 반면, 역사가 없는 새로운 팀들은 리치 미디어의 추가된 컨텍스트에서 더 많은 혜택을 얻는다. 린 미디어는 기록 보관과 같은 일상적인 작업에도 유용하지만 리치 미디어는 일반적으로 브레인스토밍과 창의적 개발(글쓰기, 디자인 등)과 같은 일상적이지 않은 작업에 더 유용하다.  빠른 질문, 프로젝트 제안 또는 브레인스토밍 세션 중 어떤 모드가 업무 중에 가장 최선일지 결정하는 것은 지속적인 프로세스이다. 관리자는 앞으로 어떤 디지털 툴을 사용할지에 대해 팀원 모두와 함께 논의해야 한다. 

10. 리더들은 직접 업무를 위한 사무실 공간을 어떻게 재고해야 하는가? 

하이브리드 작업은 연결, 협업 및 혁신을 촉진하기 위해 사무실 공간의 물리적 설계를 변화시키고 있다. 작업 공간 설계의 핵심 질문 은 다음과 같다. 어떤 공간이 사람들을 집 책상의 편안함에서 벗어나게 하고 사무실 안으로 데려올 수 있는가?  로스앤젤레스에 있는 건축 회사인 Perkins and Will의 교장 겸 인테리어 디자인 디렉터인 Meena Krenek에 따르면, 그 대답은 사람과 기술의 교차점에서 사람들이 일상과 업무를 잘 해낼 수 있도록 하는 경험을 창조하려는 전체론적 접근법이다. 첫 번째 단계로, 회사에서 수집한 설문 조사 데이터를 통해 직장에 대한 사람들의 진화하는 관점, 필요성 및 선호도를 파악해야 한다고 Kreenk는 말한다.  Kreenk는 하이브리드 세계에서는 사무실이 기본값이 아니라 목적지가 되어야 한다고 강조한다. 출퇴근을 가치 있게 하기 위해, 이러한 작업 공간은 기능보다 형태를 강조한다. 사무실 칸막이 줄이기, 더 많은 카페 라운지, 아늑한 가구, 고급 커피, 자연광, 환기 시스템과 같은 편의 시설들, 최첨단 모니터, 헤드셋 및 스피커, 스튜디오 조명 등 영상통화를 위한 최적의 조건도 주요 차별화 요소가 될 것이다.  이러한 하이브리드 공간은 개인 책상과 소규모 그룹을 위한 회의 공간의 익숙한 격자판과는 다르게 보일 것이다. 그들의 주요 특징은 유동성이다: 방은 12명의 브레인스토밍 세션에서 개인 고객 미팅에 이르기까지 사람들이 특정 회의나 업무에 적합한 공간으로 재구성할 수 있게 된다. 다리바퀴가 있는 책장이나 반투명 커튼은 이동 가능한 벽이 될 수 있다. 필기할 수 있는 표면으로 사용되는 스마트 보드는 필요에 따라 공간을 드나들며 움직인다. 반면에 화이 트보드는 집단 작업의 디지털 캡처, 저장 및 재사용이 불가능하기 때문에 과거의 것이 될 수 있다. 이러한 종류의 사무실 공간을 위한 시범 프로그램은 리더들이 직원들의 사용 패턴과 선호도를 배우는 데 도움이 될 수 있다. 

11. 업무 수행 위치와 무관하게 데이터 및 시스템을 안전하게 유지하는 방법은 무엇인가? 

8,000명 이상의 직장인을 대상으로 한 HP의 최근 연구에 따르면 응답자의 70%가 개인 업무 혹은 그 외의 목적으로 업무용 기기를 사용하고 있다고 한다. 그 결과 재택근무하는 직원들이 해커들의 표적이 되고 있다. 전 세계 사이버 공격은 팬데믹 기간 동안 무려 238%나 증가했다. 피싱, 스캔 및 공격은 사람들이 기업의 물리적 장벽 안에 있지 않을 때 더 큰 위협이다. 기업들이 사무실의 로컬 네트워크 주변을 보호하는 기존의 “성과 해자” 접근 방식은 더 이상 원격 및하이브리드 팀에게 충분하지 않다. 사실, 몇 년 동안 역효과를 내왔다. 인터넷 속도를 증가시키는 길고 무수한 암호와 VPN은 원격 근무지에 있을 때 사람들의 생산성을 저해한다. 결국, 그들은 승인되지 않은 기기를 사용하고 사이버 공격의 주요 대상이 된다.  원격 하이브리드 환경에서 사이버 공격의 액세스 포인트는 컴퓨터의 네트워크 시스템 구성(방화벽을 통과하는 바이러스를 생각하면 된다)이 아니라 직원 자신(피싱 이메일을 떠올려보라)일 수 있다.

집에서 사용되는 모든 비업무용 장치는 특히 임원들에게 잠재적인 공격 매개체다. 이를 위해서는 회사 노트북에서 개인 스마트폰에 이르기까지 모든 액세스 지점을 개별적으로 다루는 접근 방식이 필요하다. 중앙집중식 정책은 모든 구성원에게 명확해야 하며, 다양한 장치를 보호하는 동시에 보호 기준을 유지할 수 있도록 유연해야 한다. 일부 사람들에게는 기업 소유의 장치가 중요한 데이터에 액세스하는 유일한 수단일 수 있으며, 이러한 사람들에게 보안패치의 우선순위를 부여해야 한다.  또한 사이버 보안 정책은 사용자 행동에 대한 가시성을 제공하는 동시에 직원 경험과 개인 정보에 미치는 영향을 균형 있게 조정해야 한다. 보안 전문가들은 누가 얼마나 오랫동안 데이터에 접근할 수 있는지에 대한 정기적인 검토를 강력히 권고한다. 이것은 각 직원의 최소 데이터 액세스에 대한 명확한 경계를 설정하는 최소 권한 액세스이다. 마지막으로, 하이브리드 리더는 모든 사람이 공격을 감지하고 피하는 방법을 알 수 있도록 사이버 보안에 대한 직원 교육에 우선순위를 두어야 한다. 

12. 하이브리드 작업의 미래는 어떤가? 

하이브리드 작업은 단순히 작업장의 위치를 바꾸는 것이 아니다. 그것은 우리의 가장 기본적인 일과를 더 효율적이고 최적화하는 것이다. 여기에는 주로 사람들과 함께 주도하고 협력하는 것에서, 기계로도 그것이 가능한 방식으로 진화하는 것이 포함된다. 인공지능, 머신러닝, 로봇 프로세스 자동화(RPA) 등 신흥 기술을 어떻게 활용할지에 대해 더 고민하는 것을 의미한다. 이는 또한 일의 성격이 개방적이고 높은 개념의 일에서, 시간을 빼앗는 일상적인 반복 작업의 자동화를 포함하도록 진화할 것임을 시사한다.  그런 점에서 하이브리드 작업은 점점 더 ‘어떻게 기계와 함께 일하 느냐’로 정의될 것이다. 누구나 무엇이든 할 수 있다. 나는 오늘날 기업의 작업 흐름에 가장 깊이 뿌리 박혀 있는 프로세스가 새로운 툴과 목표를 가지고 처음부터 다시 구축될 것을 기대한다.  

Spotify의 지능형 자동화 글로벌 책임자이자 RPA 비즈니스 솔루션 사용 방법 지침의 공동 저자인 Sidney Madison Prescott은 반복적인 작업의 자동화를 인간 증강이라고 언급한다. 궁극적으로 우리에게 생각, 관념화, 창조 등 ‘인간만이 할 수 있는 일’을 더 많이 할 수있게 해주기 때문이다. Prescott이 말했듯이, 인간의 증강은 우리가 오랫동안 일의 일부로 받아들인 가장 일상적인 과정을 다시 검토하는 것으로 시작한다. 이는 엔지니어, 비즈니스 분석가, 영업 사원에 이르기까지 모든 역할에 적용된다. 예를 들어, 회계사에게 허용되는 작업 흐름에는 수많은 보고서를 통합하고 불가피하게 발생하는 인적 오류를 점검하는 데 드는 많은 시간이 포함된다. RPA 툴은 전체 프로세스를 자동화하여 회계사가 다른 업무를 수행할 수 있도록 하고, 인적 오류를 크게 줄이며, 팀원들과 업무를 보다 쉽게 공유할수 있도록 한다. 툴의 효과가 입증되면 유사한 프로세스를 자동화 하도록 조정할 수도 있다.  하이브리드 작업으로 이동하는 것은 종종 대면 작업 대 원격 옵션의 문제로 제기되며, 시간과 공간이 핵심적인 관심 요소이다. 하이 브리드 작업에 필요한 사고방식 변화와 그로 인해 우리가 만드는 변화는, 디지털 혁명이 데이터와 기술을 통해 일의 성격을 더욱 변화시키면서 우리에게 큰 도움이 될 것이다.

본 원고는 HBR의 "12 Questions About Hybrid Work, Answered"의 원고를 번역, 정리한 내용입니다.