컨설팅 개요

◯◯사는 국내외 활발한 영업활동을 통해 글로벌 기업으로 성장하고 있는 종합건설기계 전문기업이다. 몇 년 전 모기업에서 분사했고, 이후에도 매년 모기업 주도 조직 및 리더십 진단이 이뤄졌으나 직원 만족도는 지속적으로 하락하고 이직율은 높아지고 있었다.
초기 내부 가설로 ◯◯사는 분사 이후 일부 구조조정이 수반되면서 직원 사기가 저해됐을 것이며, 리더십 이슈로 인해 직원 만족도가 낮은 것으로 인식하고 있었다. 이에 따라 이러한 현상의 근본 원인이 무엇인지, 직원 의식은 어떠한지, 전사 차원에서 어떤 변화를 추진하는 것이 효과적인지가 주요 고민이었다.

‘조직진단/리더십 모델’ 활용
서베이, FGI(Focus Group Interview) 진행

인싸이트그룹은 이를 체계적으로 진단하기 위해 자사 고유의 조직진단/리더십 모델을 통해 전 임직원을 대상으로 리더십과 조직진단 서베이를 실시했고, 그 결과를 검증하는 방식으로 FGI(Focus Group Interview)를 56개 포커스 그룹을 대상으로 진행했다.
진단 결과 대부분의 직원은 변화의 필요성에 대해 공감하고 있었고 회사가 다양한 변화를 시도하고 있다고 인식하고 있었다. 다만 바뀌지 않을 거라는 부정적 인식이 다수 존재했고, 조직 전반에 누적된 피로감으로 인해 변화의 실천이 어려운 상황이었다. 결국 변화와 혁신을 위해서는 무엇보다 조직분위기 개선이 시급한 것으로 나타났다. 
서베이 결과도 유사했다. 가장 동기 부여가 되는 요인은 조직문화와 분위기로 나타났으며, 반대로 사기저하의 가장 큰 원인은 인력 부족으로 인한 업무 과중이었다.
 

서베이와 인터뷰를 종합해 주요 이슈를 살펴보면,

1. 일방적 소통으로 인한 공감대 형성 미흡
분사 과정에서 창립 이래 첫 구조조정이 있었으며, 분사 초기 조직 미래에 대한 명확한 제시가 있었어야 하는데 변화의 목적과 방향에 대한 제시가 미흡했다. 또한 업무과중으로 변화 속도를 따라가기 힘든데 무조건 따라오라고만 하는 소통방식도 문제가 있었다. 
제도적 측면에서도 인사팀과의 논의 시 도입하면 안 된다고 강조한 제도를 그룹사 정책이라는 명목으로 계획을 발표하며, 자세한 내용은 설명하지 않는 상황이 반복되고 있었다. ‘같이 가자’라는 말을 듣고 싶은데 ‘무조건 따라와’라는 일방적 소통에 의해 직원들은 회사로부터 존중받지 못한다고 생각하고 있었다. 
시장․고객․환경․직원이 변화했음에도 불구하고 여전히 충성심과 로열티 등 과거의 가치만을 강조하는 회사 분위기로 인해 MZ세대는 상당한 불만을 느끼고 있었고 기존 직원도 ‘우리는 언제까지 희생해야 하나’라는 인식이 만연했다.

2. 회사는 바뀌지 않는다는 냉소주의 문화 팽배
과거 변화의 시도는 여러 번 있었지만 대부분 일회성으로 그치거나, 직원의 의견은 수렴하지만 반영이 되지 않는 악순환이 반복되고 있었다. 대표이사와 직급별 미팅을 통해 직원 의견을 청취했지만, 실행은 직원 의견과 다른 방향으로 이뤄지다 보니 직원들은 요식행위 정도로 부정적으로 생각하고 있었다. 
임원과 직책자도 워낙 자주 바뀌다 보니 장기적 관점의 계획과 조직역량 배양은 거의 이뤄지지 못하고, 단기 성과에 집착하는 보신주의 행동으로 인해 직원들은 조직의 미래에 대해 상당한 우려를 하고 있었다. 대부분의 직원이 반대하는 평가제도 내 등급별 강제할당의 경우도 개선되지 않고 있었다. 
이러한 과정이 반복되면서 우리가 원하거나 혹은 힘들어 하는 이슈는 바뀌지 않는다는 인식이 만연했다. ‘바뀌지 않을 테니 그냥 하던 대로 하자’는 의식이 주로 과장 이상 계층에 많이 형성되고 있었다.

3. 개선되지 않는 직원의 고충(Pain point)
제도적 측면에서는 업무 프로세스의 효율성, 역할과 책임(R&R, Role&Responsibility), 채용과 육성, 경력개발과 임금수준 영역에서 낮은 긍정율을 보이고 있었다. 분사 이후 입사한 직원들은 조직/개인별 R&R과 성장기회 측면에서 가장 낮은 긍정율을 보이고 있었다. 
그러나 직원들은 제도의 전면 개선보다는 제도를 만들어 나갈 때 직원의 고충(Pain point)을 감안해 개선되기를 원하고 있었다. 지금 당장 임금을 올리거나 교육을 많이 해달라는 게 아니라 업무를 보다 잘하기 위해 직책자의 리더십을 개선하고 R&R 명확화를 통해 보다 업무에 집중할 수 있는 분위기를 원하고 있었다. 
직원 입장에서 과도한 업무량은 가장 큰 이슈였다. 결원에 의한 직원 충원 적기를 놓치거나, 불명확한 R&R과 업무 프로세스의 미준수, 잦은 직책자 변경(심한 경우 1년에 세 번 직책자가 바뀜)으로 인한 과다한 중복 보고, 냉소주의로 인한 무기력으로 발생되는 무임승차자(FreeRider) 등으로 인해 직원은 상당히 힘들어하고 있었다. 차장 직급 이상은 열심히 해도 나이가 많다는 이유로 고과/보상이 낮아지는 제도였으며, 냉소주의가 가장 크게 나타나고 있었다. 사기 저하가 가장 심했고 열심히 일하려는 동인(動因)이 그들에게는 거의 없었다. 

변화의 제약 요인

경영진과 임원이 그룹사 지시로 수시로 변경됨에 따라 지속적 변화활동에 어려움이 있었으며, 직원들의 업무 부하가 상당히 많음으로 인해 대대적 변화는 어려운 상황이었다. 이에 더해 대부분의 직원이 인식하는 가장 본질적인 이슈는 신뢰의 저하였다. 회사에 대한 직원의 신뢰가 낮아지다 보니 어떤 변화를 하더라도 직원은 냉소적 태도를 취할 수밖에 없는 것이 제도나 리더십보다 더 시급히 본질적으로 개선돼야 할 사항이었다. 

변화 방향

>경영진의 명확한 현상 인식을 바탕으로 
>>변화 방향에 대한 공감대를 형성하면서
>>>단계적으로 긍정적 에너지를 만들어 나가고 
>>>>회사 뿐 아니라 직원도 의지를 갖고 함께 만들어 나가는 변화가 필요

1. 신뢰의 회복
변화의 방향 중 가장 중요한 건 회사와 직원 간 신뢰 회복이었다. 신뢰회복을 위한 여러 방법이 있지만 ◯◯사는 거창한 변화보다 ‘우리는 바뀔 것’이라는 공감대 형성이 가장 필요했다. 기존에는 톱다운 방식 변화가 대부분이었지만, 작은 한가지만이라도 “같이 하자”, “같이 만들자”, “같이 변화하자”라는 분위기를 형성하는 것이 가장 중요했다. 조직의 분위기를 조금씩 개선하고 긍정적 에너지를 만들어 나가는 것과 더불어 회사의 변화에 직원도 동참하는 환경 조성이 필요했다.
 
2. 구체적 변화 방향 공유
변화테마를 변화/업무/사람의 영역으로 구분하고 중기와 단기과제, 그리고 Quick Win 과제를 수립했다. 이어 과제를 직원들과 공유해 변화방향에 대한 소통을 선행했다. 어느 정도 직원들이 변화 취지와 방향에 대한 이해가 이뤄진 후, 변화 TF를 구성해 전사 차원에서 고려해야 할 직원의 고충에 대해 공유하고 논의, 해결하는 자리를 만들었다. 또한 HR제도 중 자체적으로 개선할 수 없는 부분은 그룹사와의 지속적인 논의를 통해 개선하려는 노력이 필요했다. 그룹사 대변인의 본사 HR이 아닌 직원 의견을 대변하는 본사 HR 역할로의 전환이 필요했다. 

3. 전사와 본부차원의 이원화 변화 추진
◯◯사는 전사 차원의 이슈도 있지만 본부별 인식의 편차가 컸다. 또한 직급별 차이와 세대별 차이도 있었다. 이를 전사 차원에서 일괄적으로 관리하기는 불가능하다. 전사에서 가능한 변화의 방향설정과 본부 중심의 변화가 필요했다. 이에 맞춰 전사에서 필요한 영역과 본부별로 필요한 영역을 구분해 변화를 추진하는 것이 효과적인 상황이었다. 1차적으로는 전사 변화방향 중심으로, 2차적으로는 본부 단위의 TF를 구성해 변화를 같이 만들어 나가는 방향으로 계획을 수립했다.

4. 리더십 Self Awareness 강화
과거는 리더십 진단 결과를 개인에게 피드백 하지 않았지만 이번에는 담당 임원에게 피드백해 장점과 보완이 필요한 사항을 전달했다. 또한 본부별 조직진단 결과에 대해 별도로 개별 보고했다. 일부 팀장과 중간관리자의 경우 리더로서 하지 말아야 할 Derailment 요인이 상당히 강한 사람이 있었다. 이는 임원 리더십 피드백 시 하위 리더의 진단결과를 전달해 피드백할 수 있도록 했다. 
그리고 단순한 교육과정 연계만이 아니라 1대 1 코칭, 직책자 간 내부 워크숍, 특강, 온라인 교육, 정규 리더십 교육 등 다양한 방식을 통해 리더십 개발에 도움을 줄 수 있도록 했다. 물론 리더십 진단결과는 평가에 반영하지 않고 개발 목적으로 활용했다

Post Project
'회사와 직원 간 배려와 신뢰의 중요성'

프로젝트 종료 이후 공장과 사업장, 본사 인사팀과 현재 제도 및 변화 방향의 취지에 대해서 논의했다. 특히 진단결과를 토대로 직원이 생각하는 고충에 대해 회사와 직원 각각의 입장에 대해 상호 이해하는 시간도 가졌다. 
이 과정에서 Quick win 과제 내용을 일부 수정하고 제도적 측면은 중장기 플랜을 갖고 그룹사와 논의를 통해 변화시키고자 했다. 임원 및 직책자 대상 리더십 피드백 이후에는 유형별 차별화된 교육과 워크숍을 통해 개발기회를 제공했다.
올해부터는 변화 TF를 구성해 본격적 변화에 대해서 논의하는 기회를 가졌고, 주요 목표로 ‘변화동력 확보’를 설정했다. 전사 차원의 성공경험 확보 후에는 본부별 TF를 구성해 본부 변화에 대해서도 전사 차원의 지원을 할 계획을 갖고 있다.

◯◯사 사례 소개를 마무리하며 조직진단 인터뷰 때 만난 차장급 직원의 이야기가 기억에 남는다. 
“나는 회사를 사랑하는데 우리 회사가 이렇게 변한 것에 대해 너무 가슴이 아프다. 우리는 거창한 변화를 원하는 게 아니다. 단지 배려를 좀 더 해줬으면 좋겠다. 이번을 계기로 앞으로 더욱 좋은 회사가 되었으면 좋겠다.” 울먹이면서 이야기를 이어가던 그분의 모습이 생생하다. 

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인싸이트그룹은 좋은 기업 조직을 만들기 위한 HR 서비스 제공에 최선을 다하며 2005년 설립 이후 기업 고객에게 믿음을 주는 브랜드로 자리매김하고 있습니다. 기업이 해결해야 할 조직문화, 인사제도, 교육훈련, 인재확보 등 HR 과제에 해법 을 제시하며 기업의 성장을 위한 최적의 서비스를 제공하고 있습니다.