불투명한 경기 전망, 산업 기술의 변화 환경 속에서 많은 기업은 지속가능한 미래를 담보하기 위해 비즈니스 모델 혁신과 실험을 지속적으로 추진하고 있다. 이는 현재까지 조직을 성장시켜 온 비즈니스가 새로운 환경에서 더 이상 유효하지 않을 거라는 불안감에서 기인한다. 예측 불가능한 위험에 대응하기 위해 조직의 역량 강화를 꾸준히 강조하고 있으나 코로나19로 가중된 위축 심리와 겹치면서, 비용 절감과 혁신을 위한 투자 사이에서 끊임없이 갈등하는 구조로 이어지게 된다. 결국 내부 조직역량만으로는 변화하는 경영환경을 적절히 타개하지 못할 수 있다는 우려가 늘어나게 된다. 이에 많은 기업이 내부 역량 강화를 통한 자생적 성장(Organic Growth) 방식에서 벗어나, 외부 역량을 적극적으로 활용하는 비유기적 성장(Inorganic Growth)에 관심을 쏟고 있다. 새로운 사업 영역에 진출하고 기존에 없는 기술력을 갖추기 위해서다. 최근 머서의 조사에 따르면 글로벌 기업 경영진의 40%는 타 기업과 손을 잡는 전략적 제휴로 조직 경쟁력을 확보할 것이라고 응답했다. 전략적 제휴를 유의미한 사업 수단으로 고려할 만큼 조직 규모가 크고 재무적 안정성이 있는 기업 수를 감안한다면 매우 높은 비중으로 풀이된다. 새로운 사업에 필요한 자원 또는 역량을 보유하지 못한 상황에서 주로 활용되는 방식 중 하나가 조인트벤처(Joint Venture)다. 조인트벤처는 2개 이상의 기업이 상호 출자하여 특정한 사업을 공동으로 실현하기 위해 구성한 계약 법인체다. 서로 다른 기업이 투자·개발·마케팅·손익분담 등을 포함해 하나의 회사처럼 협력관계를 맺고 상호 간의 이익을 위해 비즈니스를 운영한다. 조인트벤처는 불확실한 미래를 타개하고 지속성장을 가능하게 하는 매력적인 선택지로 보인다. 다만, 실제 현실을 살펴보면 성공적인 사례만 있는 것은 아니다. 이질적 문화와 조직운영 방식을 보유한 양 출자회사가 합심하는 데 있어 난관에 부딪치는 경우가 다반사다. 조인트벤처 초기 설립 과정에서 흔히 발생하는 문제점을 인지하고 운영 리스크를 사전에 방지하는 것이 중요하다. 조직 설립 초기 단계에서 HR이 해결해야 하는 과제는 크게 세 가지로 구분할 수 있다. 첫 번째로, 이질적인 두 출자회사의 의견충돌을 사전에 방지하고 신속한 의사결정을 내릴 수 있는 거버넌스 구조를 정립하는 것이다. 각 출자회사의 입장이 아닌, 합작법인 고유의 Identity가 우선시되어 사업을 운영하고 변화 환경에 기민하게 대응할 수 있도록 내부 의사결정 체계를 정리해야 한다. 두 번째로, 사업의 안정적 정착을 위해 양 출자회사의 인재를 소싱하고 활용할 수 있는 방안을 검토하는 것이다. 사업 초기, 리소스 부족에 고초를 겪는 스타트업과 달리, 합작법인은 이미 보유한 기술, 인적 역량, 자산 등을 토대로 신속하고 안정적으로 성장할 수 있다. 이를 극대화하기 위해서는 사업의 핵심 인적 역량을 양 출자회사에서 이식하여 빠르게 사업의 기반을 마련하는 것이 중요하다. 마지막으로는, 모든 신생 법인이 그렇듯 적시에 우수 인재를 확보하고 유지할 수 있는 인사운영체계가 구비되어 있는지 검토해야 한다. 당장의 회사 성과를 담보할 수 없는 상황에서, 미래에 대한 명확한 비전과 이와 연계되어 있는 성장 및 보상체계를 제시하여 인재를 유인하는 것이 필요하다. 성공적인 조인트벤처 사업 운영을 위해서는 지배구조부터 향후 인력운영까지 HR의 세심한 고민과 선제적인 대응책 마련이 요구된다.

파워 게임 해소 위한 거버넌스 재정립 합작법인에서 흔히 발생하는 이슈 중 하나는 거버넌스 문제다. 의사결정 시 출자회사에 과도하게 의존하거나 출자회사 간 의견이 쉽사리 조율되지 않아 중요한 의사결정이 지체되는 경우가 다반사다. 이는 안건별 의사결정 주체와 프로세스가 불명확한 경우 발생하며, 자칫 출자회사 간 파워 게임으로 이어질 위험이 높다. 합작법인 경영권은 출자회사간 합의를 중시한다는 차원에서 대체적으로 이사회 중심으로 운영된다. 다만 이사회는 양 출자회사의 최고경영진 중심으로 구성되어 있다 보니, 실제 의사결정 시에 행정적 부담이 많고 시간적 제약도 존재한다. 이는 자칫 의사결정 지연으로 이어진다. 물론 합작법인 설립 시 주주협약을 근거로 기본적인 의사결정 틀을 마련하나 실제 운영에는 별다른 도움이 되지 않는 경우가 많다. 이는 주주협약서가 양 출자회사의 기본적인 책임만을 기재하는 데 그치며, 실제 운영 과정에서는 보다 세부적인 권한 설정이 필요하기 때문이다. 따라서 주주 계약이 완료된 후, 빠른 의사결정과 체계적인 법인 운영을 위한 세부적인 권한 설정이 필요하다. 이에 위임전결규정(Delegation of Authority)을 정립하여 양 출자회사의 책임과 권한을 확실히 정의하는 것이 한 가지 방법이다. 가령, 주주협약서에는 임원 선임권에 대해서만 명시하고 있다면, 위임전결규정에서는 임직원에 대한 승진, 평가, 보수 등 이후 발생하는 인사 사이클상 요구되는 의사결정의 주체를 정해 출자회사 간 불필요한 마찰을 예방하도록 한다. 또 다른 방법으로는 새로운 의사결정 그룹을 운영하는 것이다. 이는 양 출자회사의 키맨(Key Man)을 중심으로 구성된 커미티(Committee) 체계를 도입하는 방식으로, 이를 통해 합작법인의 신속한 의사결정을 지원한다. 기술, 운영, 인사 등 전문 커미티를 구성하고, 양 출자회사에서 인정한 소수 전문가 집단이 커미티 활동을 통해 주요 의사결정을 하는 형태다. 최고 의사결정권자인 이사회에서는 합작법인의 존속에 영향을 주는 지분 이동과 같은 중대한 사안을 결정하고, 각 전문 분야별 사안에 대해서는 커미티에서 담당함으로써 보다 민첩한 운영을 도모할 수 있다.

출자회사 인적 리소스 활용 방안 조직 거버넌스와 의사결정 체계가 어느 정도 정리되면 다음 과제는 인력에 대한 고민이다. 합작법인에 누구를 배치할 것인가라는 질문에 답을 찾는 것이 핵심이다. 합작법인은 대체적으로 신설 조직으로 고용 브랜드나 안정성이 높지 않은 편이다. 이로 인해 초기에 인재확보에 어려움을 겪는다. 따라서 출자회사에서 합작법인으로 인력을 전환(Permanent transfer)하거나 일시적 파견(Short-term assignment), 혹은 겸직(Concurrent position)하는 방식을 우선 고민한다.  이러한 방식은 출자회사의 핵심역량을 합작법인에 직접적으로 이식할 수 있다는 이점이 있다. 하지만 출자회사의 구성원들이 신설법인으로 전환하려는 니즈가 크지 않은 경우가 많고, 파견이나 겸직 방식의 경우에는 적임자 확보는 비교적 쉬울지라도 한시적인 방법이기에 오히려 장기적 관점에서 인력 공백 현상에 노출되기 쉽다는 한계가 있다. 결국 많은 기업은 출자회사 인력 활용과 합작법인 자체 채용을 함께 활용하는 하이브리드 인력 운영방식을 주로 모색하는 편이다. 하지만 앞서 언급했듯 신설 합작법인은 채용 브랜드가 약해 인력 확보가 용이하지 않은 근본적인 어려움이 있기 때문에 어떤 가치를 어필하여 우수 인재를 확보할지를 선제적으로 고민해야 한다.

초기 합류 인재에 대한 인정 강화 출자회사 소속 인재는 주로 단기적인 파견 형태로 합작법인에 머무르는 경우가 많다. 결국 합작법인 자체 인력을 확보하고 육성하여 사업의 지속 가능성을 제고할 수 있어야 한다. 이상적으로는, 직원들이 회사의 비전에 동화(同化)되고 사업 성장에 기여할 수 있도록 유도해야 한다. 사업 초기에는 유관산업의 경험 많은 인재를 확보하기 위해 일부 고정 성격의 보상을 약속하는 것도 필요하다. 동시에, 장기적으로 회사의 성장과 함께 성장할 수 있는 보상체계를 도입하여 긴 호흡으로 업무에 임하고 목표 달성에 기여할 수 있는 인재를 유인해야 한다. 사업의 초기 비용 구조를 감안하여, 많은 고정 지출을 약속하기 보다 주요 사업 목표 달성 시마다 함께 축하하고 기여분에 대한 파격적인 인정이 이루어질 수 있다는 것을 제도로 보여주는 것이 바람직하다. 결국 상대적으로 많은 부분을 포기하고 사업 초기에 합류한 인재들을 어떻게 인정하고 장기적으로 보상할 것인지에 대한 물음에 답해야 한다. 대표적인 방법으로 장기 성과급 개념의 현금성 보상인 마일스톤(Milestone) 보너스를 도입해볼 수 있다. 사업 목표 혹은 사전에 설정한 주요 마일스톤을 근거로, 달성 시점의 성과 기여도를 측정하여 파격적인 보상을 약속하는 제도이다. 개발 프로젝트, 생산 시설 완공 등 마일스톤 목표는 최소 2년 이상의 장기 목표를 의미하며, 사전에 정의한 연간 목표 지급률이 매해 누적되어, 마일스톤 달성 시점에 누적된 성과급을 제공하는 방식이다. 직원 개인마다 회사에 합류한 시점부터 마일스톤 달성 시점까지의 기간을 기준으로 기여도를 측정하게 되어, 초기 합류에 대한 이점을 제시할 수 있다. 마일스톤 보너스를 운영하는 일부 기업들은 일시 지급 부담을 고려하여 몇 개년에 걸쳐 이연 지급하는 경우도 존재한다.