“과거의 업적에 대해 잘했는지 못했는지를 결정하는 것이 평가인데, 이것이 본질적으로 평가의 목적인 성장, 육성과 연결되는 것인가에 대한 의구심이 있었다. 이 전제에 있어 미래에 보다 잘할 수 있는 사람에 대한 고민은 빠져 있다고 판단, 즉 미래에 일을 보다 잘하게끔 유도하는 것이 평가의 본질이라고 생각해 육성형 평가, 피드백 중심의 업무관리를 설계하게 되었다.”

박병근 비상교육 인사지원부장은 일상 속 업무를 보는 사이사이 상사나 동료로부터 일에 필요한 정보나 피드백, 코칭을 받는 것이 성과관리의 핵심이라며 일상 속 업무 관리가 무엇보다 중요하다고 강조했다. 

임직원 개개인이 오늘 할 일을 기록하고 상사나 동료로부터 주요 포인트에 대해 수시로 피드백 받으며 성장하는 문화를 만드는 데 올해도 전력하겠다고 밝힌 박 CP와의 인터뷰 시간을 공유한다.

올해 비상교육 인사본부가 역점을 두는 부분에 대해 말해 달라.
디지털 트랜스포메이션이 주요 화두고 여기에 대응하는 우리의 노력은 어떤 방향으로 어떻게 가야 할지에 대해 다각도로 고민하고 있다. 사실 이 부분은 비상교육의 목표, 비전, 사업 전략까지 고려해야 하는 전사 차원의 이슈로 HR부문에서 어디서부터 어떻게 접근해야 할지 고민이 많다.

디지털 전환을 본격적으로 준비해야 하는 시점인 만큼 시대가 요구하는 직무에 대한 정의를 세우고, 해당 직무에 필요한 스킬을 분류, 재정립하는 작업들에 역량을 집중할 방침이다. 직무별 과업과 외부 시장이 요구하는 스킬을 추출하여 직무별 스킬 데이터베이스를 구축하는 것이 올해 주요 과제다.

올해 채용 부문에서 주안을 두는 부분은.
늘 그렇듯 올해 역시 직무를 제대로 수행할 수 있는 인재를 채용하는 데 집중하고 있다. 구체적으로, 현업에 바로 투입 가능한, 비상교육의 눈높이에 맞는 인재를 확보하는 것이 올해 채용 부문의 방향성으로, 상투적인 표현일 수 있겠지만 채용에 있어 가장 중요하면서도 어려운 과제라 생각한다.

비상교육은 오래전부터 경력중심의 수시채용을 채용전략으로 삼아 운영했다. 일시적으로 공채를 진행한 적도 있고 사업의 필요에 의해 대규모 인력이 필요한 시점에 채용연계형 인턴십을 운영하기도 했으나 올해는 경력직 수시채용을 기본 방향으로 삼고 있다.

HR 부문에 디지털 솔루션을 활용하는 기업이 크게 늘고 있다. 비상교육은 어떤가.
비상교육도 채용 영역에 있어 새로운 채용솔루션 도입을 검토하고 있다. 디지털 경쟁력은 채용 과정의 효율과 효과를 높여 궁극적으로 채용의 성과를 높이는 데 있을 것이다. 이번에 도입을 긍정적으로 검토하고 있는 솔루션도 기존에 손이 많이 가거나 반복적으로 진행한 오퍼레이션 업무들을 상당 부분 줄여주고, 성과는 높이는 솔루션으로 운영상 효율이 높아질 것으로 기대하고 있다. 

잠깐 기능 소개를 한다면, 서류 자동 심사 기능을 통해 허수 지원자를 가려내거나, 지원서 상세 검색을 통해 특정 조건을 만족하는 지원자를 빠르게 찾을 수 있다. 가령 원하는 인재에 대한 조건으로 ‘00분야의 10년 이상 경력직”을 수식으로 걸어두면 자동으로 조건에 부합하는 인재만 추출, 그 다음 전형으로 넘어갈 수 있게 되어 있다. 자동화를 통해서 이력서 정보 수집과 분석, 서류 적합도 검증 등 많은 부분을 자동화해주는 것으로, 엑셀이나 수기로 진행하던 과정들을 간편하게 처리할 수 있어 업무 효율은 물론 휴먼에러도 상당부분 줄어들 것으로 기대한다. 

서류단계를 통과한 지원자에 대한 면접 일정 안내도 필요한 수식, 가령 내부 회의실 예약 시스템과 개인 일정을 연계해서 자동으로 빈 시간대 몇 개를 선정해 주고 희망하는 일정을 체크해 주면 자동으로 면접 시간과 장소가 결정되는 시스템으로 과거와 같이 일일이 전화를 돌려야 하는 수고로움이 줄 것이다. 당연한 논리로 단순 반복적인 업무를 줄일수록, 업무 본연의 깊이는 더욱 깊어질 것이다. 채용의 궁극적 목표인 적합한 인재를 확보하기 위한 다양한 전략들을 세우고, 기술만으로는 해결할 수 없는 영역들을 발견하고 보완해 나가는 데 집중할 것이다.

연초에 목표를 설정하고 연말에 평가하는, 이른바 전통적인 성과관리 방식에서 벗어나 이제는 많은 기업이 실시간 피드백과 코칭을 키워드로 하는 상시 성과관리로 전환하고 있다. 비상교육의 성과 관리 방식과 더불어 가장 주안을 두는 부분에 대해 말해 달라.

많은 기업이 성과관리 방식으로 취하는 KPI에 대해 개인적으로 거부감이 있다. 과정은 상관없이 목표만 달성하는 방식으로는 성과관리에 한계가 있다. KPI보다 중요한 것이 업무 관리다. 일상 속 업무 관리가 가장 중요하다. 이러한 생각으로 구성원 개개인이 오늘 할 일을 기록하고 상사나 동료로부터 주요 포인트에 대해 수시로 피드백 받으며 성장하는 문화를 만드는 데 집중하고 있다.

업무를 보는 사이사이 매니저, 동료들로부터 일에 필요한 정보를 공유하고, 부족한 부분에 대해서는 수시로 피드백을 받는 등 모든 순간에서 성장을 경험할 수 있도록 하는 데 주안을 두고 있다.

이러한 맥락에서 평가, 성과관리라기보다는 육성형 인사평가, 업무관리로 표현하는 것이 더 적절하다. 육성형 인사평가라서 통상적으로 이야기하는 성과관리와 성과를 관리하는 방식에 차이가 있다. 목표를 세우고, 합의하고, 실행하고, 결과를 도출하고, 평가하는 구조는 유사하나 우리의 육성형 인사평가는 결과가 만들어지기까지의 과정에 대한 피드백을 중심으로 평가한다. 성과결과가 만들어지는 과정을 관찰한 성장위원들이 평가자로 참여하여 과정 중심의 피드백을 하고 있다. 연간단위 진행하는 성과관리는 업무성과와 관련성이 낮기에 일상적인 관리 중심의 업무관리에 초점을 맞추고 있다.

보통 평가라고 하면 ‘성과목표를 달성한 결과물’ 즉 과거의 업적에 대해 잘했는지 못했는지를 평가하는 것인데, 이것이 본질적으로 맞는지에 대해 의구심을 가진 적이 있었다. 이는 과거에 잘했던 사람이 미래에도 잘할 것이라는 생각으로 보상을 취하는 것인데, 개인적으로는 이 전제에 있어 미래에 보다 잘할 수 있는 사람에 대한 고민은 빠져 있었다고 생각했다. 한 발 더 나아가 미래에 일을 보다 잘하게끔 유도하는 것이 평가의 본질이라고 판단해 지금의 육성형 평가, 피드백 중심의 평가제도 ‘Value-Up 시스템’를 기획하게 되었다.

오랜 기간 HR 역할을 이어오고 있다. 후배들에게 인사담당자로서 필요한 역량을 제시한다면.
크게 세 가지로 요약할 수 있을 것 같다. 첫째, 인사담당자는 communicator로서 회사 프로그램이나 조직의 정보를 전달함에 부족함이 없어야 한다. 

가령 인사조직에서 새로운 제도나 프로그램 도입을 계획한다면 다양한 이해관계자의 의견을 수렴, 제도나 프로그램에 반영해야 하고 전사 안내에 있어서도 구성원들이 공감할 수 있도록 프로그램을 시작하게 된 배경과 취지에 대해 명확하게 메시지를 전달할 수 있어야 한다. 이런 작업들이 선행되어야 새로운 제도나 프로그램이 하나의 조직문화로 정착될 수 있다. 

많은 회사에서 새로운 제도나 시스템을 도입할 때 보면 취지나 운영 전략에 대해 전사 공지하는 정도로 단순 안내하는 수준에 머무는데, 비상교육은 대부분 파일럿 테스트를 거쳐 우리 조직에 적합한 제도인지를 확인해 보는 작업을 거친다. 실제로 시범 삼아 운영하는 과정에서 직원들의 제도 운영에 대한 중요한 아이디어가 나오기에 필수과정으로 삼고 있다. 

둘째는 인사담당자는 비스니스 파트너, 즉 조력자 역할에 집중해야 한다. 이는 현업을 잘 이해하고 있어야 제때 필요한 조력을 할 수 있는 것으로, 가급적이면 현업의 담당자들과 많은 소통을 할 것을 주문하고 싶다. 개인적으로 6년간의 사업부 경험이 지금 큰 자산이 되고 있다. 현업에서의 갈증, 고민을 깊이 있게 알고 있는 것과 그렇지 않은 것에는 차이가 크다. 

셋째는 변화관리자 역할을 강조하고 싶다. 제도가 아무리 많이 갖춰져 있어도 실제 이용하는 사람이 없으면 아무 의미가 없다. 필요한 구성원이 필요할 때 아무런 거리낌 없이 사용할 수 있어야 제도가 하나의 문화로 자리 잡을 수 있다. 이러한 맥락에서 인사부서 직원들이 앞장서서 새로운 제도를 활용, 변화관리자로서 메신저가 되어야 한다. 같은 맥락에서 제도 활용뿐 아니라 인사담당자의 행동, 말투 하나하나가 구성원에게 큰 영향을 미친다는 점을 인식해야 한다.