우리나라 기업의 공개채용은 1957년 삼성그룹에서 시작하여 60년 이상의 긴 역사를 갖고 있으며 기업의 인력 확보 전략과 채용방식은 경제적·사회적 변화와 상호작용하면서 기업의 외부 환경에 적응해가는 방식으로 진화하며 발전하였다. 1962년에 시작되어 1997년 폐지될 때까지 총 7회의 경제개발 5개년 계획은 경제 규모의 급속한 성장과 발전을 가져왔으며 그에 따라 기업은 대규모 인력 충원이 절대적으로 요구되었다. 노동시장의 관점에서 보면 노동수요가 노동공급을 초과하는 상황이 오랜 기간 지속되었다. 그리고 그 당시에는 고급인력이 부족한 상황이었기 때문에 선발 방법이나 절차에 관심을 보이기보다는 필요한 인력 확보에 주력하는 시대였다. 따라서 기업은 매년 3월과 9월이 되면 선도적으로 인력을 확보하기 위하여 대규모 공개채용을 진행하였다. 우리 기업의 공개채용 방식은 1974년 삼성그룹이 대졸 신입사원 채용을 위한 적성검사 도입으로 새로운 변화의 국면으로 발전하게 되었다. 그 이전에는 서류전형, 전공시험 그리고 면접전형이 채용 여부를 결정하는 유일한 기준이었으나 기업이 필요한 인재를 선발하는 과정에 적성검사를 추가 도입함으로써 학력·학벌이나 지식 일변도에서 벗어나 좀 더 다양한 관점에서 기업에 적합한 인재를 채용하는 방식으로 변천하게 된 것이다.1) 이는 2015년부터 국가 공공기관 채용에 본격적으로 활용되기 시작한 국가직무능력표준(National Competency Standards, NCS) 도입에도 직간접적인 영향을 미쳤다고 필자는 판단한다. 1997년 말 발생한 IMF 위기는 우리 기업의 인사관리의 근본적 패러다임 전환을 초래한 중요한 기점이 되었다. 특히 구조조정을 통한 적정 인력 유지 그리고 그에 따른 채용 규모의 축소는 정기적으로 진행되던 대규모 공개채용 제도를 구조적인 차원에서 변혁하게 되는 계기가 되었다. 평생직장의 개념이 파괴되고 평생직업이라는 개념이 사회적으로 수용되기 시작하였다. 또한 대졸 인력에 대한 채용 규모가 축소됨에 따라 대졸 실업 사태가 사회적인 이슈로 대두되기 시작하였으며 특정 분야의 전문가 채용을 위한 경력사원 채용이 활성화되기 시작하였고 이러한 인재를 기업과 연계시키는 헤드헌팅 사업이 번창하게 되는 계기가 되었다. 그리고 지원자와 기업 조직과의 적합성 중심(person-organization fit)의 채용방식이 직무 중심(person-job fit)의 채용방식으로 태동하는 시기였다. 산업화 시대의 인사관리 패러다임이 붕괴되고 정보화 시대에 상응하는 새로운 인사관리의 패러다임으로의 대전환이 시작되었다. 2. 블라인드 채용제도 도입 이후의 변화 2017년 공공부문 블라인드 채용 의무화 실시는 기업의 채용 관행에도 커다란 변화를 가져왔다. 블라인드 채용제도는 채용 과정에서 편견이 개입되어 불합리한 차별을 유발할 수 있는 출신지, 가족관계, 학력, 외모 등의 항목을 걷어내고 지원자의 직무능력만을 평가하여 인재를 채용함으로써 공정한 과정을 통한 평등한 기회를 취업 희망자에게 제공한다는 의미에서는 긍정적인 측면이 있으나 반면 블라인드 채용 기준이 엄격하게 적용됨에 따라 부정적인 면도 나타나게 되었으며 블라인드 채용의 경직성으로 인한 문제점 중 주요한 세 가지 문제점은 다음과 같다. 2) 첫 번째 문제점은 블라인드 채용을 통해 기업에 적합하고 직무역량을 갖춘 다양한 인재가 선발되기보다는 순발력이 뛰어난 지원자가 채용되는 경향이 있다는 점이다. 블라인드로 처리된 지원서로 인하여 서류전형에서 지원자 간 차별화가 어렵게 되었고 상대적으로 면접전형의 비중이 커진 상황이다. 현실적으로 면접전형 과정에서 지원자 개인에게 할당되는 시간의 제한성 때문에 순발력 있게 자신의 생각을 논리적으로 잘 표현하는 지원자가 좋은 평가를 받게 되는 경향이 있다. 두 번째 문제점은 필기시험의 비중이 상대적으로 커지면서 필기시험에서 고득점을 받은 지원자의 입사율이 높아진 점이다. 이 문제와 관련해서는 두 가지 세부적인 문제가 파생된다. 그 첫 번째는 취업 준비로 오랜 기간 사회와의 공백이 있었거나 타 조직에서 근무했던 지원자 상당수가 신입직원으로 입사하는 경향이 있고 일부 이러한 신입직원은 업무에 대한 적극성을 보이지 않는 경향이 있다는 것이다. 두 번째로는 고졸 출신자에게 적합한 직무에 고졸 출신 지원자와 대학 졸업 학력을 보유한 지원자가 차별 없이 지원하기 때문에 필기시험이 있는 상황에서는 자연스럽게 대졸 학력 이상의 지원자가 유리한 조건에서 선발되는 경우가 빈번하여 고졸 출신 지원자의 취업 기회는 더욱 좁아지게 되었다. 즉 블라인드 채용으로 인하여 채용 절차의 관점에서는 절차적 공정성은 확보되었다 하더라도 고졸 출신 지원자의 관점에서는 기회의 공정성이 침해당했다고 할 수 있겠다. 세 번째 문제점은 직무기반의 블라인드 채용제도라는 본래의 의미가 무색하게 지원자의 개인정보가 대부분 블라인드로 처리된 상태에서 채용 절차를 진행함에 따라 모집 중인 직무와는 전혀 상관이 없는 전공이나 직무 경험을 보유한 지원자가 선발되는 경우가 종종 발생하고 있어 블라인드 채용이 다양한 배경을 가진 유능한 인재를 공정하게 선발하는데 장애요인이 되기도 한다. 특히 블라인드 채용정책에 따라 마지막 전형 단계에서 지원자가 제출한 개인정보를 재확인하는 과정에서 부적격자로 판명이 나는 경우도 발생하여 인력 확보 계획에 차질을 가져오기도 한다.  3. 정기적 대규모 공개채용의 축소와 직무 중심 수시채용의 확대 최근 들어 주요 그룹사를 중심으로 그룹 차원에서 주관하던 대규모 공개채용 제도를 폐지하고 각 계열사가 주관하는 직무 중심의 수시채용 방식으로 인재 확보 전략의 전환을 추구하고 있다. 금 년 중 대규모 공개채용은 국내 10대 그룹 중 삼성, 신세계 그리고 포스코 그룹만 실시할 예정이다.3) 매년 정기적으로 실시되는 대규모 공개채용 제도는 우리나라의 특수한 경제·사회적 환경의 산물이었으며 글로벌 기업의 채용 관행과는 거리가 먼 채용방식이다. 채용은 우수 인재를 선발하고 확보한다는 의미를 넘어서서 기업이 필요로 하는 역량과 자원의 확보를 의미하며 대규모 공개채용의 경직성은 급변하는 경영 환경을 극복해야 하는 기업의 효율성과 생산성을 저해하는 요인이 되기도 한다.  대규모 공개채용 제도에서는 신입사원을 선발하여 부서에 배치한 후에 직무 수행 능력을 개발해야 하는 물적·시간적 투자가 요구된다. 그러나 직무 중심의 수시채용 제도에서는 새롭게 창출된 직무를 효과적으로 수행할 수 있는 역량을 갖춘 직원을 신속하게 채용할 수 있으며 인력개발을 위한 시간적 투자를 최소화할 수 있어 급변하는 현재의 기업환경에 즉각적으로 대응할 수 있는 효과적인 인력 확보 전략이라고 할 수 있다. 기존의 정기적 대규모 공개채용으로는 급격하게 변화하고 있는 경제 환경하에서 새롭게 창출되는 직무에 적합한 인재를 적시에 확보하기 어려우며 선발의 유연성도 확보할 수 없다는 점을 고려할 때 직무 중심의 수시채용은 더욱 확대될 것이다. 또한 소규모로 진행되는 직무 중심의 수시채용 과정을 효율적으로 설계하고 관리하면 블라인드 채용으로 인하여 발생할 수 있는 문제점도 극복할 수 있는 계기가 될 수 있기 때문이다. 4. 직무 중심 채용의 성공적 정착 방안을 위한 제언 직무 중심 채용을 간략하게 정의한다면 우수한 인재(excellent people)를 넘어서서 지원한 직무에 적합한 역량과 실무 경험을 갖춘 인재(right people)를 채용하겠다는 말이다. 너무나 당연한 말이지만 그동안 우리나라 기업의 채용은 직무 중심의 채용보다는 조직과의 적합성에 중점을 두는 채용 관행이 지배적이었다. 즉 조직의 어느 부서에서도 업무를 수행할 수 있는 범용(汎用) 인재(generalist)를 선호하였다. 그러나 혁신과 변혁이 주류를 이루는 현재 상황에서는 특정 직무에서 탁월한 성과를 창출할 수 있는 전문(專門) 인재(specialist)가 필요하게 되었다. 

직무 중심 채용은 수시채용과 맞물려 우리나라 채용 관행의 새로운 장을 전개하게 될 것이며 직무 중심 채용을 성공적으로 정착시키는 방안을 다음과 같이 제언하고자 한다.

첫 번째 제언은 채용 업무의 전문성 확보와 관련이 있다. 직무 중심의 채용을 성공적으로 수행하기 위해서는 우선 직무분석(job analysis)과 직무평가(job evaluation)에 대한 해박한 지식과 충분한 실무 경험을 보유한 채용 전문 인력을 육성하여야 한다. 직무분석을 통하여 채용하고자 하는 직무의 구체적인 수행 과업 및 세부 업무 내용 그리고 업무 수행에 필요한 지식과 기술 및 태도 등을 파악할 수 있으며 직무평가를 통해서는 이러한 직무를 수행하는 직원에게 기업이 지급할 수 있는 보상의 범위를 제시할 수 있다. 그리고 이러한 내용이 채용 공고문에 명확하게 공시되어야 해당 직무에서 탁월한 성과를 창출할 수 있는 지원자가 응시할 수 있는 전제조건이 된다. 직무 중심의 채용이 정착되기 위해서는 우선 수행해야 할 직무에 대한 구체적이며 명확한 정보가 잠재적 지원자 즉 노동시장에 전달되어야 한다. 현실적 직무안내(realistic job preview)는 이러한 역할 수행을 하는 핵심적인 방안이며 지원자가 사전에 직무의 내용과 특성을 명확히 인지하고 직무를 성공적으로 수행하는데 요구되는 역량을 파악하여 지원 여부를 결정하는 판단기준이 된다. 그리고 노동시장의 잠재적 지원자에게는 현실적 직무안내에서 얻은 정보를 활용하여 차후 유사한 직무에 대한 응시를 준비할 수 있는 여건을 제공하는 것이다.  따라서 채용 관련 업무가 성공적으로 수행되기 위해서는 채용 담당자의 인사관리 업무에 대한 전문성이 우선 확보되어야 할 것이다. 인사관리 업무를 순환 보직의 하나로 취급하여 인사관리에 대한 기초 지식이나 경험이 미비한 직원이 인사관리 부서에 배치되는 사례를 기업 현장에서 자주 볼 수 있다. 그러나 직무에 적합한 인재를 확보한다는 것은 기업이 필요로 하는 미래의 자산과 역량을 확보하는 과정이다.  따라서 채용 업무에 대한 인식 전환이 요구된다. 즉 채용 업무에 대한 충분한 지식과 역량을 갖춘 직원이 채용 업무를 담당할 수 있도록 세심한 주의를 기울일 필요가 있다. 궁극적으로는 기업의 채용 브랜드(employment brand) 이미지를 효과적으로 구축하여 기업의 발전에 기여할 수 있는 잠재적 역량 보유자를 사전에 확보하고 직무에 적합한 역량을 보유한 노동시장의 인재가 적극적으로 응시할 수 있는 여건을 조성할 수 있는 전문가가 채용 업무를 담당해야 할 것이다.  두 번째 제언은 채용 도구의 고도화와 관련이 있다. 최근 직무 중심의 채용이 확대되면서 선발을 위한 채용 도구가 다양해지는 경향이 있다. 기존의 필기시험과 경험면접 중심에서 다양한 방법의 면접이나 실기 테스트 같은 채용 도구가 선발에 활용되고 있다. 현재까지의 연구 결과로는 채용과 선발의 상황에서 미래의 수행 결과를 예측하는 관점으로 평가할 때 역량평가(assessment center)기법의 예측 타당도가 가장 높은 것으로 알려져 있다.4) 따라서 역량평가에서 활용하는 평가도구 수준의 채용 도구 활용을 적극적으로 제언한다.  현재 일부 기업에서는 인재 선발을 위한 평가도구로 역량평가기법인 상황면접이나 발표면접 또는 집단토론면접 등을 부분적으로 활용하고 있다. 그러나 두 가지 측면에서 미흡한 점이 있다. 첫 번째는 과제의 난이도로서 현재 채용 현장에서 통용되고 있는 과제의 내용이나 난이도 수준은 역량평가에서 사용되는 과제에 비하여 너무 낮은 수준이라고 판단한다, 따라서 과제의 내용을 고도화하여 적정 수준의 난이도가 있는 과제를 개발할 필요가 있다. 두 번째 개선해야 사항은 과제별로 평가기준을 명확하게 정의하여 평가자 간 평정의 차이를 최소화는 대책이 필요하다. 채용 현장에서는 일반적인 역량평가의 평가자보다 훨씬 더 많은 다수의 평가자가 참여하기 때문에 평가자 간 평정의 차이를 줄이기 위해서는 매우 구체적이며 명확하게 정의된 평가기준이 사전에 제시되어야 할 것이다. 학생의 학습 능력을 정확하게 평가하기 위해서는 한 과목의 시험성적보다는 다양한 과목의 점수를 종합적으로 고려하는 것이 타당한 것과 같이 채용의 경우에도 한두 가지의 채용 도구만으로 지원자를 평가하기보다는 다양한 채용 도구를 적절하게 활용하여 종합적으로 평정하는 방법이 직무에 적합한 인재를 선발하는데 더 효과적이다. 즉 채용의 타당도 향상을 위해서는 다양한 채용 도구를 적절하게 활용하는 채용 전략이 요구된다.  세 번째 제언은 채용 업무 프로세스에 대한 성과 측정과 관련이 있다. 필자가 현직에서 근무할 당시에는 면접 평가자 간의 평정 결과의 차이, 최종 합격자 대비 실제 입사자 비율 그리고 신입직원의 입사 후 3개년 동안의 이직률 추세 등으로 신입직원 채용 업무 프로세스 성과를 평가하였다. 그러나 이제는 이러한 단순한 평가만으로는 채용 프로세스에 대한 심층적인 평가와 성과 분석이 충분하지 않다.  세계 거대 글로벌 기업인 구글은 채용 프로세스 개선을 통하여 구글에 적합한 우수 인재를 효율적으로 선발하겠다는 목적을 달성하기 위하여 모든 채용 과정을 세밀하게 분석하고 과학적으로 평가하여 개선안을 찾고자 하는 노력을 지속적으로 경주하고 있다. 실례로 신입직원 채용을 위한 면접전형의 경우에는 네 차례의 면접이 .86의 예측 정확도를 보였으며 다섯 번째 면접부터는 한 번 더 면접을 할 때마다 단 .01의 예측 정확도(predictive power)가 개선된다는 점을 밝혀내고 이 결과를 채용 프로세스 개선에 적용하였다.5) 이러한 과학적 데이터를 기반으로 채용 과정을 개선하여 신입직원 채용 면접전형을 네 번으로 제한하여 90일에서 길게는 180일까지 소요되던 채용 기간을 평균 47일로 단축했다고 한다. 직무 중심의 채용이 성공적으로 수행되기 위해서는 과거의 관행을 습관적으로 반복하는 일은 피해야 하며 과학적 데이터를 기반으로 채용 프로세스를 개선하는 노력이 경주되어야 할 것이다.  마지막 제언은 채용 비용과 관련이 있다. 최근 직무 중심의 채용이 확대되면서 채용 업무가 자주 반복됨에 따라 기업 내에서는 경비 절감을 목적으로 채용 비용을 절감하는 경향이 있다. 물론 원가를 낮추기 위하여 경비를 절감하는 노력은 기업의 본질적 행동이다. 그러나 채용 비용 절감을 위한 노력은 이러한 노력을 통하여 얻을 수 있는 이득보다는 채용과 선발 과정에서의 제반 서비스의 수준이 하락을 가져오고 궁극적으로는 고용의 질도 하략하게 되어 결국에는 기업 미래 가치에도 부정적인 영향을 미칠 것이다. 채용의 경비를 단순히 소비성 비용이 아닌 미래를 위한 투자라는 인식 전환이 필요하다. 채용 프로세스의 개선과 질적 향상을 위해서는 기업의 과감한 투자가 선제적으로 이루어져야 한다.  직원 한 사람을 선발하기 위한 직접 비용과 간접 비용을 모두 합산하면 해당 직원 연봉의 1.5배에서 2.5배가 소요된다는 연구 결과가 있다.6) 물론 이 비용 계산에는 신규 직원에 대한 교육훈련비가 포함되어 있다. 사실 채용 비용은 직접 비용보다 채용에 동원되는 내부 인력의 인건비와 기회비용 그리고 담당 직무를 효율적으로 수행할 수 있도록 훈련하는 비용 등의 간접 비용이 훨씬 큰 비중을 차지한다. 또한 직무 수행에 적합성을 보유하지 못한 지원자를 선발하여 배치함으로써 발생하는 미래 비용을 고려하면 채용이 기업 미치는 재정적인 영향이 매우 큰 것임을 알 수 있다. 많은 성공한 벤처기업들은 인적 자원이 기업의 미래 가치를 결정한다는 사실을 그들의 경제적 성공으로 증명하고 있다.  5. 맺음말 인사관리는 직무에 적합한 역량을 갖춘 인재를 선발하고 교육과 훈련을 통하여 이들에게 능력과 경력 개발의 기회를 제공하며 성과관리를 위하여 업무 수행 결과를 측정하고 그에 상응하는 보상을 제공하는 일련의 프로세스를 통하여 고성과 조직을 구축하고 유지하는 경영관리 기능이다. 이러한 인사관리 본질적 기능은 적재적소(適材適所) 배치를 위한 직무에 적합한 인재 선발로부터 시작한다. 시작이 반이라는 말이 있다. 직무 중심 채용의 성공적 정착은 인사관리 절반 이상의 성공을 보장한다. 

1) 삼성그룹이 적성검사를 도입하기 이전에도 간헐적으로 적성검사가 인사관리에 활용된 사례가 있다. 1982년 한국심리학회 학술대회 자료집에 기재된 이창우의 에 따르면, 1962년 대한석탄공사에서 안전사고 방지를 위한 적성검사를 도입하여 실시하였으며 1966년에는 한국해외개발공사에서 해외 취업인력을 대상으로 적성검사를 실시하였다. 2) 민경률·손호성(2020). 『공공기관 채용정책에 관한 연구: 블라인드 채용제도의 도입 효과 분석을 중심으로』 한국조세재정연구원 3) 이데일리 신문기사 (2021년 12월 28일) 「공채의 종말」 중앙일보 신문기사 (2021년 6월 16일) 「500대 기업 신입 공채 비중 절반 아래로」 4) Nitin Sawardekar (2003). Asessment Centers: Indentifying potential and developing competency. SAGE Publications Inc. 5) 라즐로 복(2015). 『구글의 아침은 자유가 시작된다.』 (이경식 옮김, 유정식 감수) 알에이치코리아. 6) Abbott, J., De Cieri, H., & Iverson, R. D. (1998). Costing turnover: Implication of work/family conflict at management level. Asia Pacific Journal of Human Resources, 36(1), 25-43.