구성원의 몰입을 높여야 하는 이유는, 한정된 시간 내에 성과를 창출하기 위해 인과적이고 창의적인 전략에 집중하도록 하기 위함이다. 업무에 몰입하게 하려면, 구성원이 그 업무의 범위와 기준을 충분히 납득하고 수용할 수 있어야 한다. 이를 위해서는 먼저 무엇을 언제까지 어떤 결과물로 산출할 것인지, 그리고 얼마나 많은 자원을 투입할 것인지에 대해 업무 시작 전에 상위 리더와 명확히 합의하는 과정이 필요하다. 기준에 대한 합의가 이루어진 후에는, 기대하는 결과물을 달성하기 위한 전략과 방법을 구성원이 먼저 고민하고, 그 과정에서 상위 리더의 성과 코칭을 받아야 델리게이션(위임)이 가능해진다. 일을 시작하기 전에 기대하는 결과물에 대한 사전 합의와 실행 행위에 대한 델리게이션은 몰입의 가장 중요한 전제 조건이다. 일을 마친 후에는 수행한 결과에 대해 공정하고 납득할 만한 피드백이 반드시 이루어져야 하며, 그래야만 다음 과제나 목표에 대한 몰입이 자연스럽게 이루어진다. 특히, 기간이 긴 연간, 반기, 혹은 분기 단위의 업무라면, 최소한 월간 단위로 과정 성과에 대해 평가하고 피드백하는 것이 필요하다. 만약 분기 단위로만 성과를 평가하고 피드백을 제공한다면, 개선하거나 만회할 기회를 놓칠 가능성이 크다. 인간은 누구나 인정받고 존중받고자 하는 욕구가 있다. 자신이 최선을 다해 수행한 결과물에 대해 칭찬과 인정을 받고 싶어하며, 미흡한 부분이 있다면 어떤 부분이 부족했는지, 어떻게 개선할 수 있을지, 그리고 언제까지 만회해야 하는지를 상위 리더의 피드백을 통해 명확히 이해하고 납득하기를 원한다. 피드백이란 피드백 대상자가 연간, 반기, 분기, 또는 월간 과제나 프로젝트와 같은 역할과 책임을 수행한 결과에 대해 가치를 인정받고, 개선해야 할 능력과 역량을 인식하며, 성과 미달 부분에 대해서는 앞으로 어떻게 만회할 것인지 스스로 깨닫게 하는 과정이다. 따라서 피드백은 과제나 프로젝트, 월간 단위로, 가능한 리얼타임에 이루어지는 것이 바람직하며, 실행자가 주체가 되어야 진정한 깨달음을 얻을 수 있다. 피드백은 상위 리더가 기대한 결과물과 실행 과정이 얼마나 그 기대에 부응했는지, 그리고 가치를 창출했는지 평가하고, 개선하거나 만회해야 할 부분을 실행자가 구체적으로 느끼도록 도와 향후 성장과 발전을 촉진하는 기회가 되어야 한다. 피드백에는 성과피드백과 결과피드백 두 가지 방식이 있다. 성과피드백은 피드백의 주체가 사전에 합의한 목표 기준과 실행한 당사자이다. 즉 일을 시작하기 전에 실행자와 상위 리더가 합의한 결과물의 기준과 실제 실행된 결과물의 기준이 얼마나 부합하는지, 실행 과정이 인과적으로 이루어졌는지, 미흡한 부분이 있다면 그 원인은 무엇인지, 그리고 개선하거나 만회해야 할 과제가 무엇인지를 실행자가 인식하고 개선하도록 동기부여하는 일련의 프로세스를 말한다. 반면, 결과 피드백은 결과와 상위 리더가 중심이 되어 이루어진다. 이는 일한 결과가 좋은지, 그렇지 않은지, 만약 그렇지 않다면 그 원인이 무엇인지를 주로 상위 리더의 관점에서 의견을 제시하는 과정이다. 결과 피드백은 과정보다는 결과에 초점을 맞추며, 주로 주관적인 의견을 중심으로 진행되는 경향이 있다. 피드백의 목적은 실행 조직이나 실행자들의 일한 결과에 대한 잘잘못을 따지기보다는, 일한 과정을 분석하여 앞으로 더 나은 성장을 도모하고 발전시키는 데 있다. 실행자의 성장을 돕고, 다음 성과를 제대로 창출할 수 있도록 코칭하는 것이 핵심이다. 따라서 결과피드백보다는 성과피드백의 관점에서 피드백이 이루어지는 것이 바람직하다.

현재 피드백의 문제점 현재 대부분의 기업에서 이루어지는 피드백 과정을 분석해 보면, 연초에 목표를 설정한 후 주로 분기별로 ‘중간면담’이라는 이름 아래 목표의 진척도를 점검하고, 애로사항은 무엇인지 확인하며, 연말에 최종면담을 진행하는 방식으로 운영된다. 이는 다분히 제도적이고 이벤트적인 성격을 띠며, 팀장이나 본부장과 같은 상위 리더가 중심이 되는 결과 피드백 형태가 대부분이다. 또한, 성과 미달의 원인을 분석할 때 근본적인 원인을 파악하는 과정이 부족하다. 성과 창출이 제대로 이루어지지 않는 이유를 실행자의 능력이나 역량 부족 관점에서 접근하지 않고, 주로 목표 달성 진척도에만 초점을 맞추는 것이 현실이다. 이는 능력이나 역량 향상에 대한 깊이 있는 분석과 피드백이 이루어지지 않는 구조적인 한계를 드러낸다.  팀장 등 상위 리더가 주도하는 피드백은 일방적이며 주관적인 형태를 띠는 경우가 많다. 이러한 방식은 피드백 대상자에게 진정성 있게 다가오지 않고, 형식적이라는 인상을 주어 반발심을 유발할 수 있다. 결과적으로, 이는 대상자가 열정적으로 일하는 데 부정적인 영향을 미칠 가능성이 크다.

제대로 된 피드백이 되려면

1. 피드백도 중요하지만 제대로 된 피드포워드(feedforward)가 선행되어야 현재 직장에서의 업무 수행 방식을 보면, 일을 시작하기 전에 상위 리더와 실행자가 기대하는 결과물에 대해 상호 합의하거나, 실행자가 선택한 전략과 방법에 대해 기준을 검증해주는 성과 코칭 프로세스가 제대로 작동하지 않는 경우가 많다. 대부분의 경우, 단순히 해야 할 과제와 마감 일정만 정해주고, 실행에 대한 구체적인 지도나 피드백 없이 실행자에게 전적으로 맡기는, 자율을 빙자한 방임의 형태를 취하고 있다. 리더에 따라서는 실행해야 할 과제와 마감 일정뿐만 아니라, 그 일의 중요성과 주의해야 할 사항을 설명하는 경우가 있지만, 기본적인 프로세스 자체는 변하지 않았다. 과제와 일정 중심의 방임형태가 여전히 주를 이루고 있다. 그렇다 보니 일이 끝난 후의 사후결과보고나 실적보고가 업무 프로세스에서 중요한 이벤트로 자리 잡고 있다. 일이 끝난 후에 제대로 된 피드백을 제공하려면, 일을 시작하기 전에 피드포워드(feedforward)가 반드시 선행되어야 한다. 피드포워드는 실행자가 자신이 수행하는 과제에 몰입하도록 만드는 가장 중요한 요소다. 특히 실행해야 할 과제와 마감 일정은 기본으로 설정되어야 하며, 마감 기간 내에 과제가 완료되었을 때 상위 리더가 기대하는 결과물의 기준이 무엇인지 실행자와 명확히 합의해야 한다. 또한, 성과 창출을 위한 인과적인 전략과 방법에 대해 상위 리더의 성과 코칭이 이루어져야만, 실행자가 자기 주도적이고 자기 완결적으로 자신의 일에 몰입할 수 있다. 이렇게 되면 비로소 기준과 프로세스에 기반한 성과 피드백이 제대로 이루어질 수 있다.