COVID-19 팬데믹은 직장, 집, 커뮤니티 등 전방면에서 모두가 변화에 빠르게 대응하도록 요구하고 있다. 또한 우리는 끊임없이 변화하고 있는 ‘뉴노멀’에 빠르게 적응하는 법을 배워가고 있다. 우리 삶에서 유일하게 영속적인 것이야말로 ‘변화’라는 것을 깨닫게 되었으며, 이는 최근 경험을 통해 예상보다 훨씬 더 극적이고, 빠르고, 완전하게 우리의 삶을 뒤엎을 수 있음을 알게 되었다. 팬데믹은 일하는 방식에 다양한 형태로 영향을 주고 있다. 누가 얼마나 오래 일했는지보다 일의 결과와 성과에 집중하기 시작하였으며, 비대면 소통, 협업이 더 효과적일 수 있음을 깨닫게 되었다. 또한 팬데믹이 장기화되면서 일부 직원들이 격리되고, 회사가 셧다운 되는 일이 반복되면서 회사는 직원과 가족의 안전/웰빙에 더 관심을 갖게 되었다. 또한 팬데믹으로 인한 변화는 업무 장면에서 요구되는 다양한 스킬의 가치를 갑작스레 뒤바꾸었다. 직접 판매(direct sales) 같은 분야는 비대면 상황으로 인해 큰 위협을 받았다. 반면, 포용적 리더십(inclusive leadership)이나 디지털 업(digital collaboration)과 같은 스킬들은 그간의 그늘에서 벗어나 새로운 토픽이 되었다. 그리고 이러한 스킬들은 또 다시 세상의 변화에 맞춰 새롭게 바뀔 것이다. 그 이유가 팬데믹과 같은 또 다른 파괴력으로부터 비롯될지, AI와 자동화를 통한 변화일지 모르지만 향후 이러한 상황은 지속될 것으로 예측된다. 직무(Job)에서 스킬(Skill Cluster)로의 전환이 필요한 시점 불확실성의 환경 속에서 새로운 형태의 업무를 가능케 하기 위해서는 기존 직무 개념을 유지하더라도 스킬 단위로의 더 세분화된 분화가 필요하다. 최근에는 업무에 대한 지배적인 프레임워크가 직무에서 스킬로 전환되고 있으며, 이러한 변화는 가속화되고 있다. 유연성을 중시하는 프로젝트 기반 업무나 포트폴리오 주도 업무와 같이 미래지향적인 업무 방식으로의 전환에 따라 업무 정의, 인재 배치, 경력관리, 직원가치 평가 등에서 스킬의 중요성이 점점 커지고 있다 ([그림 1] 참고).

종국에는 모든 산업에 걸친 업무가 스킬 중심으로 전환될 것이다. 그러나 오늘날 대부분의 조직은 전통적인 구조와 프로세스에 머물러 있어서 미래지향형 인사 모델을 완전히 받아들이는 데에는 어려움이 있어 보인다. 케케묵은 과거 모델로부터 벗어나기 위해서는 시간이 필요하다. 얼리어답터들은 미래지향형 인사제도를 점진적으로 수용하고 있으며, 주로 특정 팀이나 사업부와 같은 하위조직에서부터 스킬 기반 접근법을 시범 운용하고 있다. 이후 반복적이고 애자일한 접근을 통해 상위조직까지 확장하며 스킬 기반의 접근법에 대한 변화를 이뤄 나갈 것으로 보인다.

그렇다면 왜 스킬로의 전환이 필요한가? 스킬은 조직의 기민성(agility)을 향상시킨다. 조직이 인력들이 가진 스킬에 대해 파악한다면, 인재를 신속하게 이동하고 어떠한 큰 변화에도 뒤처지지 않을 수 있다. 일례로, 팬데믹이 한창이던 상황에서 미국 통신 회사 Verizon은 20,000명에 달하는 매장 직원들에게 전화판매나 온라인 고객 서비스와 같은 새로운 역할에서 자신이 가진 스킬을 활용하도록 지시했다. 다른 회사들도 해당 인력을 효율적으로 사용할 수 있도록 Verizon과 제휴를 맺고자 하였으며, 결과적으로는 쌍방 모두가 미래를 위한 중요한 다리를 마련할 수 있었다. 여기서 핵심적인 메시지는 “스킬이 혁신과 탄력성을 촉진한다”는 점이다. 오늘날의 기업들은 2020년까지 발생한 충격에 견디는 것에 그치지 않고, 미래 도약을 위한 적응력을 높이고자 혁신적이고도 유연한 비즈니스 모델을 창출하고자 한다. 실제로 글로벌 조직 3곳 중 1곳은 COVID-19에 대응한 업스킬링(Upskilling) 또는 리스킬링(reskilling) 프로그램을 가속화하고 있다. 스킬 기반 인사 모델(skill-based talent model)은 조직과 직원 모두가 빠르고 장기적으로 적응할 수 있도록 돕는다. 스킬로의 전환을 위해서는 무엇부터 해야 하는가? 당신의 조직에 꼭 필요한 스킬을 예측할 수 있다고 상상해보자. 오늘 내일뿐만 아니라 먼 미래까지 말이다. 이 부분이 바로 선도 기업들이 무엇이 다가올지 모르는 미래를 대비하는 시작점이다. 미래의 일이 어떻게 변화할 것이며, 그에 따른 스킬 수요에 미치는 영향력을 파악함으로써 직원들을 리스킬(Reskill) 또는 업스킬(Upskill) 하고, 필요 시 미래 요구에 적합한 내/외부 인재를 찾을 수 있다. 현재의 지배적인 효과는 미래를 위한 업무 재편성에 필요한 비용을 절감하는 정도이나, 혁신적인 리더들은 이에 그치지 않고 스킬 시각(Skills Lens)을 통해 기민하게 직원들을 파악하고 있다. 리더들은 자신의 직원들을 현재 맡고 있는 역할에서 벗어나 필요에 따라 조직 전체에서 유연하게 활용할 수 있는 유용한 스킬들을 제공할 수 있는 가치 있는 자산으로 인지하고 있다. 또한 직원들이 새로운 스킬을 학습하고 적응하여, 빠르게 진화하는 세상에서도 뒤처지지 않을 수 있는 방대한 잠재력을 가지고 있다고 본다. 이러한 흐름에 뒤처진다면, 기업과 직원 모두의 성장을 막게 되며, 변화하는 업무 트렌드에 따라 외부 인재를 사들일 수밖에 없어 많은 비용이 소요되고, 궁극적으로는 비효율적인 접근을 하게 된다. 결국, 후발 주자는 빠르게 도태될 수밖에 없을 것이다. 조직과 개인 모두의 win-win을 위해 일부 조직은 과감하게 스킬 기반 접근을 받아들이지만, 대부분 진화는 더디게 이루어진다. 이에 비해 직원들은 미래를 받아들일 준비가 이미 되어 있어 스킬 기반 접근을 직관적으로 받아들이는 편이다. 직원 입장에서는 스킬 기반 접근을 택할 경우 상당히 많은 장점이 따른다. 스킬 기반 인사제도로 전환 될 경우, 직원들은 새로운 스킬을 개발하고, 자격증을 따고, 자신의 경력(또는 스킬 습득) 경로를 계획적으로 설계하고 이를 실행하도록 장려받는다. 2021 Mercer 연구에 따르면, 직원 과반수(78%)가 스킬과 역할을 연계하기 위한 리스킬을 할 준비가 돼 있다고 응답했다. 인사 이동을 예로 들어보자. 고전적 모델의 조직구조와 문화에서는 주로 경력개발 경로career ladder 내에서 유관 직무 간 이동이 가능했다. 그러나 선도형 모델(Leading model)과 미래지향형 모델(Future Focused model)에서는 직군 간 이동뿐 아니라, 직무 변경, 임시 업무 부여, 하이브리드 역할([그림 2] 참조)을 제공하는 것이 핵심적인 경력 개발 방식이다. 이는 곧 사람들이 스킬셋(skill set)을 이해하고 개발할 수 있게 됨을 의미한다. 조직은 이를 통해 인재를 유연하게 배치하여 업무 민첩성을 향상시킬 수 있고, 직원은 더욱 풍부하고 다양한 업무 경험을 누릴 수 있다. 

이를 위해서는 역량을 리모델링 하는 것 이상으로, 스킬에 대한 이해를 높일 필요가 있다. 과거에도 유사한 상황은 있었다. 대다수의 사람들은 역량모델이야 말로 우리가 맞닥뜨린 인사 과제를 해결할 것이라 믿었다. 일부 기업은 역량모델로부터 상당한 가치를 실현하고 있지만, 역량모델은 조직 민첩성(organization agility), 인재 유인 및 이동(talent attraction and mobility), 전략적 자(strategic investment), 표적 리스킬링(targeted reskilling) 및 업스킬링과 같이 오늘날의 새로운 요구 사항까지 대응하기에는 다소 미흡한 부분이 있다. 역량모델이 일반적으로 HR 아젠다였다면, 스킬 아젠다(skill agenda) 추진은 경영진의 아젠다로 확대되고 있다. 이는 스킬이 경영 전략과 더욱 밀접한 관련이 있다는 것을 반증한다. Mercer 연구에 따르면, 경영진들은 리스킬링이 ROI를 달성할 가능성이 가장 높은 인재 투자라는 것을 인식하고 있으며, 2021년 대부분의 국가에서 인력 리스킬링이 투자 우선순위 1위 또는 2위를 차지하고 있다. 이처럼 응답한 경영진들은 기업의 지속가능한 생존을 위해 혁신이 필요하다는 것을 명확히 인지하고 있으며, 무엇보다도 직원 스킬을 혁신을 위한 주요 동력으로 인식한다. 팬데믹으로 스킬의 중요성과 가치가 입증됨에 따라 이에 대한 기대감 또한 높다. 2020년 이전부터 인재 생태계 인벤토리(talent ecosystem inventory)를 구축해온 기업의 경우, 신속하게 인재를 찾고, 가장 필요한 곳으로 인재를 이동하며, 불안정한 시기에도 지속가능 경영을 위한 중요한 결정을 내릴 수 있었다. 이제 핵심은 이런 에너지를 동력으로 활용, 기민함을 계속적으로 유지할 수 있도록 전체 인재 생태계를 재고(再考)하는 것이다.