12월이다. 해마다 이맘때 즈음이면 “다사다난(多事多難)”이라는 표현을 꺼내 들지만 올해만큼 일도 많고 어려움도 많았던 해가 또 있었나 싶다. HR 분야로만 범위를 좁혀도 지난해부터 이어진 ‘언택트’로 요약되는 흐름에 맞춰 살피고 챙겨야 하는 일이 한둘이 아니었는데, 더욱이 이러한 흐름은 ‘위드 코로나’라는 이름으로 2022년에도 계속될 전망이다. 
한 해를 마무르고 다음 해를 준비해야 하는 지금, 인재경영은 국내 대표 ‘인사통’으로 통하는 박진석 콘페리 컨설팅부문 리더를 만나 올 한해 HR 부문을 관통한 이슈는 무엇이었고, 바로 코앞으로 다가온 2022년에는 HR이 어디에 집중해야 하는지에 대해 들었다. 
20년 넘게 HR 변화를 주도해 온 박 리더는 “잃어버린 지난 2년을 빠르게 회복할 수 있도록 성장모멘텀 확보 지원에 역점을 둔 인사전략에 집중해야 한다.”며 “무엇보다 조직의 과반을 넘어서는 MZ세대 목소리에 귀 기울이고 이를 경영전략이나 HR 제도에 반영해야 한다.”고 강조했다. 
다음은 그와의 일문일답.

널리 알려진 기업이지만, 먼저 간략히 기업 소개를 해달라.

콘페리(Korn Ferry)는 2016년 콘페리와 Hay Group 두 World Best Firm이 합병한 글로벌컨설팅펌으로, 명실공히 가장 선도적이고 가장 검증된 HR 및 조직전략 관련 Solution과 최고의 Consultation을 제공하는 컨설팅펌이다. 실제 글로벌 HR/조직 컨설팅 시장에서, People과 Talent 관련 HR전략부터 운영방안까지 Total HRM 및 organization strategy 설정 및 실행 자문을 제공할 수 있는 유일한 컨설팅사로, 여타 글로벌 HR컨설팅사들이 2010년 이후 기업연금 및 직원단체보험 분야에 집중하는 데 반해 콘페리는 여전히 채용부터 인재관리(어세스먼트 포함), 성과관리, 보상관리, 리더십, 조직구조/운영 방안 등의 순수 HR/조직컨설팅 영역에 초점을 맞추고 있다. 즉, 한국기업들이 HR을 바라보는 시각에서 전문성과 지속적 투자를 하는 컨설팅사는 콘페리가 유일하다고 할 수 있다.

최근 기업들로부터 어느 부분에 컨설팅 요청이 많은가.

비대면 환경에 맞춰 많은 기업이 재택근무를 하고 있다 보니 아무래도 재택근무 상황에서의 성과관리 및 동기부여 방안에 대한 컨설팅 의뢰가 많다. 재택근무 장기화 속에 직원들의 성과관리는 어떤 기준으로 해야 하는지, 동기부여와 업무몰입도는 어떻게 높여야 하는지 등에 대한 고민들이 많은데, 특히 올해 들어서는 직군별, 조직별로 차별화된 동기부여 제도와 성과중심형 보상에 대한 방안을 요청하는 기업들이 크게 늘었다.
이 외에도 글로벌컨설팅펌 중에서는 유일하게 콘페리가 임원 및 팀장/부서장의 평가와 그에 따른 승계관리를 할 수 있는 Assessment & Succession(A&S) 솔루션을 보유하고 있어서인지 이 부문에도 수요가 계속 증가하고 있다. 
추가로, 올해 경영계 화두인 ESG 관점에서 Governance 특히, 이사회 관련 자문도 눈에 띄게 증가하는 추세다.

최일선에서 HR 부문의 변화, 이슈를 확인하고 있을 텐데, 올해 최대 HR 이슈를 꼽는다면.

재택근무하에서의 일하는 방식, 인사관리 체계화가 첫손에 꼽히는 이슈가 아닐까 싶다. 지난해에는 많은 기업이 코로나19가 촉발한 변수에 재택근무를 어떤 방식으로 해야 하는지에 집중했다면, 올해는 재택근무가 확산되고 정착됨에 따라 이 상황에서 어떻게 인력을 채용하고 관리하고 평가하고 보상할 것인지에 대한 고민을, 즉 HR 기능 전반을 언택트 환경에 맞춰 어떻게 새로고침하는지에 집중했던 한 해였지 않나 생각한다. 재택근무는 위드 코로나, 나아가 포스트 코로나 세상에서도 하나의 일하는 방식으로 정착될 것이기에 향후 몇 년간은 HR 부문의 주요 과제가 될 것으로 예상된다. 

한창 차년도 인력운영 계획을 세울 때다. 관련해서 인력운영 계획의 핵심을 짚는다면. 

조직 내 MZ세대 비중이 크게 증가하고 있다. 실제 기업들의 인적 구성을 분석해보면, (업종별로 일부 차이는 있겠지만) MZ세대가 30%~40%까지 차지하는 기업이 대부분이고, 판교에 있는 벤처나 유니콘 기업은 절반 이상이다. 이제 MZ세대는 신종 세대가 아니라 기업, 조직의 중추 세력이다. 이를 간과하고 인사계획이나 인사운영을 하는 것은 당연히 불가능하고 같은 맥락에서 정원산정도 MZ세대의 일하는 방식과 이들의 특성, 니즈를 고려해야 한다.
기존의 정원산정은 거시적 분석, 미시적 분석 등에 기반한 이른바 교과서적인 접근이 주를 이뤘다. 예를 들어, 조직별, 직무별로 ‘이 일은 몇 시간이 필요하고 하루 8시간으로 나누면 몇 명이 필요할 것이다’라는 식의 정원산정이었다면, 이제는 다양한 근무방식이 정착된 만큼 정원산정 과정에서도 일하는 방식, 근무유형 등을 주요 변수로 고려하여야 한다. 
즉, 하루 8시간/주 40시간 근로를 가정하는 것이 아니라, 근무유형에 따라서 정규직이지만 단시간 근로가 가능한 직무들을 구분하고 이러한 직무들에 필요한 인력들을 구분하여 정원을 산정하는 방식이 되어야 할 것이다. 또한, 신성장 동력 확보 차원에서 신사업에 필요한 인력 규모를 산정하고, 이를 어떻게 내부에서 육성 및 충원할 것인지에 대한 전향적 정원 확보 방안에 대한 고민이 더욱 중요시될 것이다.

코로나19가 앞당긴 언택트 근무환경에 대한 생각과 앞으로의 변화 방향을 예측한다면.

앞서도 언급했듯, 언택트 근무는 기업들과 직원들이 지속적으로 선택 가능한 필수적인 일하는 방식 중 하나가 될 것이다. 대기업은 물론이고 중견 혹은 중견을 바라보는 중소기업까지 확대해서 봐도 실제로 언택트 근무 방식, 재택근무 방식은 이미 직원들이 선택할 수 있는 필수적인 일하는 방식 중 하나가 됐다. 특히 글로벌 기업들은 ESG 관점에서 접근, 직원의 안전이 확보되어야 고객의 안전이 확보된다고 생각해 안정상의 위험도를 낮출 수 있는 재택근무 방식, 언택트 근무 방식을 포기하지 않을 것이다. 사실 언택트 근무가 하나의 근무방식으로 정착이 될 수밖에 없는 것이 만약 코로나 상황이 3개월~6개월로 끝났다고 하면 바로 다시 이전의 출퇴근 방식으로 빠르게 돌아갔겠지만 우리는 지난 2년 동안 재택근무를 경험했다. 생산성이나 효율화 관점에서 전혀 문제가 되지 않는다는 것을 확인했기에 하나의 일하는 방식으로 정착될 것이 분명하다. 

새로운 보상체계 설계가 필요하다는 목소리가 높다. 

조직의 허리까지 올라온 MZ세대들은 그들의 성과나 기여도에 기존의 획일적 잣대를 들이대어 일률적인 보상을 하는 것에 결코 동의하지 않는다. 실제 기업들 또한 성과 있는 곳에 보상이 있다는 철학을 대부분 받아들이고 있고, 기업의 성장과 번영을 책임져야 하는 MZ세대들의 목소리에 경청하는 분위기다. 즉, 향후 보상체계는 성과기반 보상을 강화하는 방향으로 계속 진화할 것이다. 10년 전만 하더라도 총보상에서 상여/인센티브가 차지하는 비중이 10% 미만인 기업들이 대부분이었으나 현재는 인센티브제도를 직군/직무별로 다양하게 다항목으로 상이한 기준과 방식으로 운영하는 기업들이 점차 늘어나고 있다. 이를 통해, 인센티브의 비중이 매해 회사실적과 개인의 성과기여도에 따라서 총보상에서의 비중이 30%~50%까지 차지하는 경우도 관찰되고 있다. 즉, 회사의 브랜드나 조직역량에 따른 성과창출보다는 개인의 역할과 공헌도가 크다면, 성과에 따라서 좀 더 공격적인 보상체계가 우수한 인재들을 유인하고 유지하는 데 적합한 시기인 것이다. 또한, 기업의 특성(주주가치, 소속산업특성 등)에 따라 스탁옵션, 제한조건부주식 등과 같은 장기인센티브제도를 도입 및 운영하고 있는 기업들도 자주 목격되는데, 이러한 성과 연계 및 강조형 보상제도를 도입하기 위해서는 임직원들의 보상에 대한 기대치와 산업 특성, 장기적 사업성과를 종합적으로 검토하고, 회사가 감당할 수 있는 수준의 보상수준과 전략을 재설정해야한다. 이렇게 해야 평균 수준의 성과를 내는 인력들에 지급할 수 있는 평균 수준의 보상과 파격적 보상이 가능한 고성과 인력들의 기대치와 형평성을 해치지 않는 보상제도가 마련될 수 있다.

여전히 성과관리 방식에 불만을 토로하는 조직 구성원이 많다. 바람직한 성과관리 방식 설계 및 운영에 대한 방향을 제시한다면.

성과관리제도의 완성은 평가제도의 오너십은 HR이 아닌 현업의 부서장들이 가지고 있을 때 진정하고 객관적이며 공정한 평가제도가 운영되는 것이다. 현업 부서장들이 목표설정은 어떻게 해야 하며, 평가등급은 어떤 기준에서 부여할 수 있고, 이를 직원들에게 충분히 그리고 납득할 만하게 설명할 수 있을 때 성숙한 성과관리가 운영되고 있다고 말할 수 있다. 현업오너십형 평가제도가 정착되기 위해서는 부서장들에게 주기적으로 평가제도 전반에 대한 교육을 해야 하며, 부서장들의 승진요건에 성과관리 이해도와 운영역량을 반영하여, 단순 실적 중심 승진이 아니라 성과관리 측면의 리더십까지 함께 승진요건으로 고려하는 것이 필요하다.

창의, 혁신이 경영 키워드가 되고 있지만 여전히 이와는 거리가 먼 경직된 조직문화가 우리 조직의 민낯이다. 끊이지 않는 조직 내 갑질 횡포가 이를 잘 보여주는데, 건전한 조직문화 구축을 위해 가장 먼저 바뀌어야 하는 것을 이야기한다면.

조직문화를 주제로 컨설팅할 때 제일 먼저 건네는 말이 “리더의 마인드가 준비되어 있습니까?”이다. 특히 조직문화 개선 프로젝트는 실패하는 경우가 굉장히 많은데 실패하는 가장 큰 원인은 직원이 바뀌어야 한다는 리더의 마인드다. 조직문화가 바뀌려면 최우선으로 부서장들의 마인드가 바뀌어야 한다. 현시점에 필요한 사업전략과 사업계획은 10년 전 리더들이 직원이었을 때의 사업전략, 사업계획과는 명확하게 다를 것이다. 현시점이나 미래에 필요한 사업전략, 사업계획에 맞는 조직문화를 만들려면 그것을 실행하는 데 주춧돌이 되는 직원들이 잘 움직일 수 있도록 리더 본인들이 바뀌어야 한다.
다행히 고무적인 것은 최근 조직문화 설문을 매년 하는 기업이 점점 늘고 있다는 점이다. 이런 지표들이 축적되어 성공 사례들이 많아지고 확산되면 자연히 그 사례를 따르려는 기업이 많아져 유연한 조직문화를 구축하는 기업이 더욱 많아질 것으로 생각한다. 

같은 맥락으로 유연한 조직문화 구축을 위해 경영자나 인사담당자가 당장 손을 대야 하는 부분을 조언한다면.

제도적 측면에서는 직급체계(호칭 포함)와 보고/회의제도이며, 일하는 환경 측면에서는 사무공간과 업무외적인 공간의 개선이다. 내가 남을 어떻게 바라볼 것이냐의 기준이 직급과 호칭인데, 여기서 기업의 위계구조가 드러나게 되므로, 유연한 조직문화에 걸맞은 직급과 호칭체계로 개선하고, 보고 및 회의가 더욱 유연한 소통이 가능하도록 보고 및 회의 방식을 개선해야 한다. 또한, 기업이 지향하는 유연한 조직문화가 무엇인지 정의하고, 그것에 맞는 사무공간(책상 규격 및 배치)과 업무 외적인 공간(휴게실, 구내식당 등)의 리모델링과 재배치 또한 필수적이다. 아무도 찾지 않는 업무외적인 공간을 만들어 놓고, “우리는 유연한 조직문화를 위해 전직원 창의공간을 만들었다”라고 보여주기식 시도만 하는 기업들이 여전히 많다. 유연한 회의와 창의적 토론이 활발하게 진행될 수 있는 사무공간 혹은 업무 외적 공간을 적절히 구성하여, 직원들의 생산성 및 동기부여가 동시에 충족될 수 있는 조직문화 개선 활동이 필요하다.

많은 기업을 자문하면서 성장하는 기업과 그렇지 못한 기업의 차이를 확인했을 듯하다. 

경영진(리더) 주도로 실행 가능한 아이디어를 SMART 관점에서 일목요연하게 정리하고 담당자들을 지정해서 매주/매월 확인하는 기업은 변화하고 성장한다. 그러나, 파워포인트 구성에만 몰입하고 실행에는 관심이 많지 않은 기업은 성장은 고사하고 일보도 전진하지 못한다. 주어진 예산과 조건하에서 실행 가능한 과제들을 우선순위화하고, 이를 주기적으로 모니터링하면서 완결 수준을 관리하는 기업들은 성장할 수밖에 없다. 우리 조직의 한계를 알고, 이를 극복하기 위한 도전 가능한 수준(예산, 인력, 조직역량 등)을 적절히 설정하고 이를 누가 담당하고, 어떻게 관리할 것인지 설정하고, 이를 주기적으로 경영진의 책임하에 모니터링하는 기업들은 반드시 성과를 창출하게 돼 있다. 잘 안될 때는 모두가 모여서 해결 방안을 함께 찾고, 우선순위를 재조정하면서 목표를 달성하기 위해 장애요인들을 해결하기 때문이다. 즉, 성장하는 기업들엔 리더의 주도로 계확안-도전적 과제 설정-책임 명확화-공동 실행과 추진-지속적 모니터링의 선순환이라는 공통된 특징이 있다.

2022년을 준비하는 인사담당자들이 챙겨야 할 HR 부문 우선순위를 짚는다면.

위드 코로나 시대의 시작인 만큼, 첫 번째는 위드 코로나 시대에 맞춰 근무방식을 재설정해야 함을 강조하고 싶다. 모두가 출·퇴근할것인가? 어떤 조직·직무가 재택근무할 것인가? 출·퇴근하는 조직·직무의 건강·안전 확보를 위한 방안은 어떻게 마련할까? 재택근무하는 조직·직무의 업무성과관리는 어떻게 해야 할까? 등의 일하는 방식의 설정이 우선시 되어야 한다.
다음은 ESG 경영의 확산에 따른 조직·인사 변화를 주문하고 싶은데, 올해에도 부각이 됐지만 내년엔 환경·사회·거버넌스 차원의 조직·인사체계 개선이 큰 화두가 될 것이다. 탄소중립시대가 훨씬 가까워졌고, 직원들의 안전 또한 사회·법적으로 타협하지 않는 수준으로 변화된 만큼, 환경과 사회적 책무를 다하는 기업으로 변화하기 위해 필요한 HR제도는 무엇인지에 대한 재점검과 개선이 필요하다. 
마지막으로 잃어버린 지난 2년을 빠르게 회복할 수 있도록 성장모멘텀 확보 지원에 역점을 둘 것을 조언하고 싶다. 코로나 이전의 상황으로 돌려놓는데 앞으로 1년이 걸릴지, 5년이 걸릴지 모른다. 그 시기를 단축시키는 성장모멘텀을 지원하는 인사전략과 인사제도가 무엇인지 고민하는 것이 지금부터 해야 하는 인사의 과제다. 

달라진 경영환경에 맞춰 HR 조직이 어떻게 달라져야 하는지 그 역할과 책임을 이야기해준다면.

하드웨어 변화보다는 소프트웨어적 유연함을 가져야 한다. 더 이상 남이 어떻게 하는지, 다른 조직은 무엇을 도입했는지가 중요하지 않고, 우리 기업이 가고자 하는 방향에 맞는 조직문화, 인재상, 조직과 인사제도 변화를 중장기적으로 추진하는 마인드가 필요하다. 평가와 보상담당자 보다는 HR 어젠다에 따라서 담당자를 중기적으로 임명·육성하는 것이 필요하다. 평가와 보상은 현업에서 운영할 수 있도록 가이드하고, HR조직은 조직문화와 조직구조를 Agility화 하는 방향으로 고민하는 담당자들과 채용·평가·보상 등의 운영지원 담당자들로 재편해야 한다. 조직의 변화와 성장을 지원하는 전략적 HR 조직화가 위드 코로나 시대의 HR의 역할이다.

본지 독자인 기업의 리더 또는 인사담당자에게 전하고 싶은 말이 있다면.

2030년까지 상위 100대 기업의 1/3이 사라질 수 있다는 보고가 있다. 즉, 2020년까지 유효했던 전략으로는 더 이상 앞으로 10년의 성장과 생존을 보장할 수 없다. 위드 코로나와 함께, 위드 MZ세대와 함께, 위드 X세대와 함께, Post-Covid 시대의 경쟁을 준비해야 한다. 기업의 리더들은 대개 X세대들과 베이비부머 끝자락에 위치한 세대들이다. 이들의 성공스토리와 노하우는 MZ세대의 시대에는 통하지 않을 가능성이 대단히 높다. 조직의 미래를 책임질 세대의 목소리에 귀 기울이고 이를 경영전략과 HR제도에 반영함으로써 저마다 성장하는 조직으로 거듭나길 기대한다.