삼정KPMG P&C(People&Change) 그룹은 인사, 조직 개편, 임원 관리와 보상, 리더십 Assessment, 조직개발 등 HR과 유관 분야 전문가 35명으로 구성된 인사조직 컨설팅 서비스 라인이다. P&C 그룹은 삼정KPMG의 다양한 서비스 라인과 협업해 전문적인 인사 컨설팅을 제공하고 있다.
25년간 HR 컨설팅 분야 전문가로 활약해 온 노하우와 전문성을 바탕으로 2021년 9월부터 P&C 그룹을 이끌고 있는 박형철 인사조직 컨설팅 부문 리더는 지난 1년 6개월간 50여개 프로젝트를 성공적으로 수행하며 삼정KPMG가 인사조직 컨설팅 시장의 ‘Major Player’로 자리매김하는데 기여하고 있다.
박형철 리더는 “경기 하강 국면과 디지털 전환의 지속, Z세대 육성과 성장 등 새로운 환경으로의 변화에 대비해야 할 때”라며 “특히 HR은 성장을 위해 필요한 역량을 내부 인재시장에서 탐색하고 리스킬링과 업스킬링으로 강화해 나가는 ‘Quiet Hiring’ 전략을 통해 효율화와 성장이라는 이율배반적인 두 마리 토끼를 잡는 노력이 필요하다”고 밝혔다.

삼정KPMG 소개를 부탁한다.

삼정KPMG는 경영컨설팅, 인수합병 자문, 감사, 세무 4개 사업부문에 걸쳐 4천여 명의 컨설턴트가 모인 국내 최대 규모의 전문가 집단이다. 또한 삼정KPMG가 소속된 KPMG International은 전 세계 146개국 23만 명의 컨설턴트가 산업 전략에서 디지털 전환에 이르는 경영의 모든 세부 영역에 대한 자문 서비스를 제공하고 있다.
특히 해외 글로벌 오피스 중 주요 27개국 31개 도시에 한국인 전문 컨설턴트가 Korea Desk를 운영하고 있어, 한국 기업의 글로벌화에 최적화된 서비스를 제공할 수 있는 강점을 갖고 있다.
삼정KPMG 컨설팅 부문에는 사업 전략, 인사조직 전략, 디지털사업 전략, 디지털전환 전략, 사이버보안, 리스크 관리 등에 전문성을 갖춘 800여명의 컨설턴트가 전 산업 영역에 걸쳐 컨설팅 서비스를 제공한다.

HR 컨설팅 분야에서 오랜 기간 쌓은 전문성을 바탕으로 삼정KPMG 인사조직 컨설팅 서비스 라인을 선두에서 이끌고 있다. 어떤 부분에 주안점을 두고 활동하고 있나.

오랫동안 HR 전문 컨설팅펌에서 대표 컨설턴트로 일하며 느꼈던 갈증 중 하나가 바로 ‘전략적 인사’다. 이는 사업 전략과 업 특유의 비즈니스 모델의 성공을 이끄는 인사 전략과 관리를 말한다.
HR 전문 컨설팅펌들은 HR 기능에 대한 전문성은 있지만 다양한 사업 특성과 환경 변화, 디지털화와 같은 새로운 기술적 트렌드 등을 면밀히 반영한 전략적 인사를 수행하는 데 한계가 분명하다.
나아가 기능적 전문성에 집중한 자문 관행이 굳어짐에 따라 수십 년 전 만든 표준 방법론 등으로 거의 유사한 ‘인사제도’ 보급에만 집중해 왔다. 과거에는 기능적 전문성만으로도 고객의 문제를 해결할 수 있었지만 현재는 다르다.
디지털 대전환에 따라 업종 간 경계가 허물어지고 새로운 대체재의 경쟁 위협에 직면한 현 경영환경에서는 단순히 기능적 전문성 혹은 잘하는 기업 벤치마킹으로는 해결할 수 없는 문제가 많다.
다양한 분야의 전문가가 모인 삼정KPMG에서는 디지털전환 전문가와 전략을 짜고 여기에 따른 필요역량의 변화, Re/Up-skilling 체계 보완, 직무구성과 개념의 변화, 디지털 문화의 구축과 같은 전 방위적인 인사조직적 컨설팅을 제공할 수 있다. 
예를 들어 금융 전문가와 금융업계 비즈니스 모델을 함께 논하면서 Omni Channel 모델 전환을 준비하는 금융사의 인력 재배치, 개인 평가영역 개선, 필요-보완 역량 등을 면밀히 조사해 수립할 수 있다. 인수합병 부문의 컨설턴트들과는 컨설팅 초기단계부터 함께하며 고객사 상황에 특화된 인사조직 PMI 컨설팅을 수행할 수 있다. 인사 기능 전문 Boutique에서 느끼던 개인과 인사조직 컨설팅 사업의 성장 한계를 극복하고자 종합 경영 자문 회사인 KPMG를 선택한 이유도 이 때문이다.
현재는 인사 컨설턴트, 사업 전략과 조직 개편 전문가, 하이테크기업에서 빅데이터 분석을 경험한 인사분석 전문가, 대규모 제조업에서 인사노무 운영 경험을 가진 전문가, 임원관리와 보상 최고 경험자, HR DD 전문가, 인사정보 시스템 전문가, 리더십 Assessment 전문가, 조직개발 전문가 등 다양한 배경을 가진 35명의 전문가가 인사조직 컨설팅 서비스 라인인 P&C(People&Change) 그룹을 구성하고 삼정KPMG 내 다양한 서비스 라인과 협업을 통해 컨설팅을 제공하고 있다.

최근 기업들은 어떤 부분에 대한 컨설팅 니즈가 있나.

2022년 9월을 정점으로 인사조직과 관련된 시장의 니즈가 급격히 변화하고 있다. 고객 측면에서는 지난 3년간 메이저 고객층으로 급부상했던 빅테크나 유니콘 기업의 문의가 주춤한 반면 직원 규모가 상대적으로 큰 대기업, 장치산업, 제조업, 금융업, 서비스/유통업에서 문의가 많다.
영역별로는 지난 해 9월까지는 거의 없었던 인력 구조와 조직 효율화에 대한 문의가 상당히 늘었다. 직무와 역량기반 보상제도 효율화, 내부 임직원의 Re-skilling, 임원 역할에 대한 재정의와 새로운 임원 관리방식, 조직문화 개발 및 활성화 관련 이슈 증가가 뚜렷하다. 또한 전통적인 직무 중심의 방식에서 벗어나 역량(Skill) 요인을 보다 세밀하고 폭넓게 평가와 보상에 반영하는 방식으로 빠르게 전환하는 방법을 고민하는 기업이 늘고 있는 것도 유의미하다. 

HR의 올해 최우선 과제와 더불어 어떻게 대응해 나가야 하는지 처방전을 제시한다면.

올해 HR은 단기적으로는 경기 하강기 대비 이슈, 그리고 장기적으로는 조직과 구성원의 디지털 역량 강화와 경영활동의 디지털화에 대응한 인사 운영의 디지털화 등 두 가지에 동시 대응해야 한다. 이를 위해서는 두 가지 모두를 해결할 수 있는 공통 분모를 찾고 집중하는 것이 필요하다. 
근본적인 인사체계의 변화를 모색하고 있는 기업이라면 보상, 육성, 성장기회 등 금전적・비금전적 재원을 역량을 더욱 많이 확보하는 데 투자함으로써 역량 중심 인사체계 전환과 효율화를 추구할 수 있다. 동시에 미래 성장과 급격히 줄어든 제품/서비스 수명주기에 대응하기 위한 디지털 등 새로운 역량 확보와 개발을 지속할 수도 있다.
제도 못지않게 가치와 목적(Value and Purpose)을 새로운 환경에 맞게 재정의하고 이를 토대로 구성원이 그 가치와 목적을 선호하며 조직 내에서 개인의 성장을 지속해 나가게 만드는 것도 중요한 과제다. 기업의 장기적 성장에 효과적이며, 단기적 경기하강 분위기에서도 성장을 추구하는 행동과 의지(Growth Mindset)를 구성원들이 지속할 수 있도록 유도한다.
보상의 경우, 효율화 강화 측면과 새로운 환경에 대한 적응 등 두 가지 측면에서 모두 타당성을 가진 ‘연공성의 약화’를 직무·역량·역할 중 어떤 것에 초점을 두고 진행해야 할 지, 그리고 과연 모든 사업부나 직종에 같은 접근방법을 취하는 것이 맞는지 근본적인 고민을 해야 하는 시점이다.

MZ 세대의 몰입, 육성, 성과를 유도하는 방안을 찾기 위한 현장의 고민이 많다.

주요 기업의 임원 교육 등에서 지난 2년간 가장 자주 다룬 주제가 MZ 세대일 정도로 세대의 특성에 대해서는 기업들이 노력을 기울여 이해도는 상당히 높다. 
다만 아직도 이를 세대 차 문제로만 인식해 그들의 불만을 누그러뜨리고 이탈을 방지하기 위해 수용하는 수준인 경우에 그치고 있다. 이 경우 리더들의 진정성 문제로 연결되며 긍정적 기대효과는 사라지고, 냉소나 의도치 않은 갈등을 야기할 수 있다.
MZ 세대 이슈를 해결하는 데 가장 효과적인 방법인 EX(Employee Experience)라는 ‘Flow’ 관점의 도입이다. 채용 전 지원, 채용, 온보딩, 업무 수행, 평가 피드백, 승진 등 여러 과정의 접점(Touch Point)를 도출하고, 각 접점에서 어떤 요인이 구성원의 성장 의지와 몰입을 방해하거나 혹은 촉진시키는지 파악해야 한다. 
이미 많은 선진 기업이 MZ 세대 소비자의 가치관이나 소비행동에 효과적으로 대응하기 위해 CX(Customer Experience) 관점을 도입해 효과를 봤다. HR에서도 이 방식을 적극 활용해 MZ가 조직을 개인 성장의 터전으로 선호하고 성장하며 성과를 내도록 해야 한다.

재택근무 직원들의 사무실 복귀를 두고 의견이 분분하다. 이에 대한 견해를 전한다면.

‘BTO(Back to Office)’ 논란에 불을 지핀 것은 일론 머스크를 위시한 이른바 글로벌 셀럽 CEO들이다. 애자일(Agile)과 협업으로 상징되는 일하는 방식에서, 같은 공간에서 함께 긴밀히 일하는 것이야 말로  생산성, 속도, 의사결정의 품질 모든 면에서 낫다는 점을 강조하며 톱다운으로 사무실 복귀를 강하게 추진했다. 국내 기업들도 전면적 사무실 복귀나 재택근무 가능 기간을 줄이는 등의 변화를 시도했다. 
자연 미국과 한국 모두 반발에 직면해 있다. 주된 이유는 재택근무가 경영자들 생각처럼 ‘일하는 방식’의 차원에 머물지 않고, 일종의 ‘보상’이라는 개념으로 직원들에게 인식됐기 때문이다. 따라서 이를 중단하는 것을 보상의 축소로 여기고 반발하는 것이다.
생산성과 경쟁력 면에서 사무실 근무가 낫다는 것을 차치하고서라도, 이를 중단하거나 축소할 때는 ‘보상이 축소될 때 구성원이 어떻게 반응할 것인가’라는 변화관리 차원의 접근이 필요하다. 나아가 일방적인 하향식 재택근무 축소나 중단보다 업무 유형과 협업 방식에 따라 팀 단위에 자율적 선택권을 주고, 구성원들 간 합의를 이뤄 선택하도록 하는 방식도 고려해야 한다.

많은 기업이 상시 성과관리 체계로 전환하고 있지만 불만은 여전하다. 효율적인 성과관리를 위해 가장 중점을 둬야 할 부분은.

성과관리에서 최근 새롭게 떠오르는 중요한 이슈는 성과관리 만능주의에서 효과적으로 탈피하고자 하는 시도다. 또한 프로젝트 형태 조직과 업무의 증가, Agile Organization화, 디지털 전환 등에 따라 전문성 뿐 아니라 기능 간 협업이 매우 중시되고 있다.
이에 따라 ‘팀이나 단위 조직, 특히 프로젝트 형태 업무나 조직의 성과관리를 어떻게 하는 것이 프로젝트의 성공을 앞당기고, 더 큰 가치와 새로운 시장을 창출하도록 하는가?’란 질문에 대한 해법을 찾으려는 노력이 부쩍 늘어나고 있다.
구글의 OKR을 개인 성과관리까지 무리하게 연결시키기보다 ▲프로젝트 형태 조직의 협업관리나 팀 성과관리에 활용해 개인평가보다는 팀과 단위조직의 목표 달성을 효과적으로 촉진하는 방법 ▲내부 구성원이 빠르게 Up-skilling하며 시장을 주도력을 높여 나가는 것을 성과로 보고 이를 평가하려는 시도 ▲내부의 Peer Group과 외부 고객 평가 비중 확대 ▲역량에 대한 직관적이며 활용성 높은 평가 방식 등이 최근 성과관리에서 새롭게 대두되는 영역이다.

달라진 경영환경에 맞춰 HR 조직은 어떻게 바뀌어야 하는지 역할과 책임을 설명한다면.

인사운영 모델은 점차 CoE(Center of Excellence), BP(Business Prtner HR), Shared Service 등 3개 영역으로 분화되고 있다. CoE는 새로운 환경을 파악하고 이를 반영한 전략과 제도를 연구해 수립하는 기획자 역할, BP는 이를 다시 각 조직의 비즈니스 특성에 맞게 재구성하고 사업 리더의 파트너로서 고객의 니즈를 적극적으로 해결해 주는 역할, Shared Service는 챗봇(Chatbot), RPA 등 새로운 자동화, 디지털, 인공지능 기술을 적극 도입해 운영 서비스의 정확성과 속도, 신뢰성을 높이는 효율화 역할을 담당한다.
따라서 HR이 보다 강화해야 할 역량은 △변화하는 환경에 대한 센싱(Sensing) 능력 △사업전략과 인사전략 간 상호작용 및 영향에 대한 판단력과 응용력 △새로운 디지털 기술에 대한 이해도와 인사에의 활용 능력 등 세 가지라 볼 수 있다.

성장하는 기업과 그렇지 못한 기업의 차이는 무엇인가.

KPMG는 매년 인재관리를 효과적으로 하는 우수기업을 ‘Pathfinder’로 선정, 이들의 인재관리 방식을 리서치해 보고서를 발행하고 있다. Pathfinder의 핵심적인 공통점은 ‘변화추구와 새로운 시도’다.
예를 들어 구성원의 성장 니즈와 조직의 전략적 배치 필요성을 바탕으로 내부 인력시장(Internal Job-talent Matching Marketplace)을 구축하는 데 많은 투자를 하는 것이 올 초 조사된 Pathfinder들의 공통된 노력 중 하나다. 
사실 이러한 콘셉트는 오래 전부터 회자돼 왔지만 실행이 쉽지 않았다. 하지만 디지털 기술과 HR 프로세스의 디지털 전환, 인공지능의 활용이 가능해지면서 조직 내 Job Postingr과 구성원의 니즈·정보가 디지털화 됐고, 데이터 분석을 기반으로 생성된 알고리즘으로 이를 보다 과학적으로 빠르게 매칭할 수 있는 기술적 토대가 마련됐다. 이러한 새로운 기술을 활용하고자 하는 의도가 강하고, 우선적으로 일부 프로젝트성 업무 또는 일부 직군에 한해 적용, 지속 보완해 가는 회사들이 Pathfinder 기업이다.
뒤처지는 기업의 공통적인 특징은 이와 반대다. 여러 분석과 논의를 통해 변화의 방향성을 도출했음에도 이를 두려워해 시도를 멈추거나, 변화하지 않아야 하는 내부 논리 개발에 갑작스레 많은 에너지를 들이고 결국 변화를 스스로 중단해 버린다. 이와 관련된 대표적인 사례는 직급과 호칭 통합이다. 올바른 방향임을 인지하고도 초기 내부 구성원 중 일부의 반발, 지속적 변화관리 노력에 대한 부담 등을 이유로 통합 계획을 철회한 기업이 많았다. 
지속적으로 시장을 리드하고 성장하는 기업의 차이는 변화를 추구하기 위해 노력하는가 아니면 현실에 안주하는 가이다. 경영의 본질은 끊임없는 변화 추구와 관리다. 인사에 있어 새로운 패러다임과 체계, 방식과 제도를 실험하고 도입하며 남보다 빨리 효과를 보는 기업들이 결국 지속성장할 수 있을 것이다.

인사조직 컨설팅 부문 리더로서 향후 계획은.

삼정KPMG에서 인사조직 컨설팅을 시작한 2021년 9월을 기점으로 약 1년 반이 지난 현재까지 50여개 프로젝트를 수행해 오며, 빠른 시간 내에 인사조직 컨설팅 시장의 주축(Major Player)으로 자리잡았다.
올 4월부터는 기존의 인사전략 및 제도 컨설팅 외 인사정보 시스템 구축 서비스와 데이터 애널리틱스(Data Analytic) 기반 인사 핵심정보 레퍼런스 데이터 사업을 본격적으로 론칭하며 성장을 가속화할 예정이다.