시장을 개척하고 사업 성패를 가르는 가장 큰 요인은 최고경영자가 가진 힘에서 결정된다. 도전, 열정 같은 추상적 키워드를 구체적이고 전략적인 지표로 형상화하는 것은 오롯이 최고경영자의 몫이기 때문이다.
사업 시작과 함께 과감히 북미 시장을 선택, 유통업계 공룡이라는 아마존에서 이름을 알리며 슈피겐을 글로벌 브랜드로 성장시킨 김대영 대표이사의 발자취에 시선이 모이는 이유도 여기에 있다. 모두가 궁금해하는 성공담이지만, 자세히 들여다보면 어느 것 하나 우연한 성공이 없다. 도전에 도전을 멈추지 않고, 업의 본질을 끊임없이 추구한 끝에 얻어낸 결과물이어서 더욱 값지다.
김 대표이사는 “조직이든 개인이든 경쟁력을 갖기 위해선 자신에 대한 믿음을 가지고 한계치까지 밀어붙이는 치열한 시간이 필요하다”며 “오늘의 슈피겐코리아(이하 슈피겐)는 쉽게 엄두가 나지 않는, 실패 가능성이 더 높아 보이는 길에 뚝심 있게 함께해 준 임직원이 있었기에 가능했다”며 직원들에게 공을 돌렸다.
이어 그는 “불확실한 혼돈이 뉴노멀이 된 시대, 빠르게 바뀌는 세상의 속도에 맞춰 필요한 것들을 민첩하게 자기의 것으로 취하는 것이 중요하고, 무엇보다 업의 본질을 실천해야 한다”며 “슈피겐 역시 사용자의 편의를 최우선 가치로 삼고 트렌드 변화에 민첩하게 대응, 더욱 다이내믹한 조직으로 거듭나겠다”고 포부를 전했다.
‘Something you want’라는 슬로건을 바탕으로 모바일 액세서리 등 단일 제품·브랜드 성공에 그치지 않고 소형가전, 생활용품 등 고객이 원하는 제품을 폭넓게 선보이며 글로벌 유통기업으로 면모를 갖추고 있는 슈피겐을 찾았다.

먼저 슈피겐코리아 소개를 해달라.

슈피겐은 모바일기기 케이스를 중심으로 소형가전, 생활용품 등으로 제품을 확대, 사용자 중심의 아이템을 개발하여 전 세계 52개국 이상에 판매하고 있는 글로벌 모바일 트렌드 기업이다.

올해로 창립 14주년을 맞이한 슈피겐은 오랫동안 쌓아온 비즈니스 노하우, 디자인 역량, IT 인프라를 바탕으로 플랫폼을 기반으로 한 브랜드 기업으로 도약을 준비하고 있다.

창립 14주년, 소회를 전한다면.

소회라고 한다면, 그동안 이루어 놓은 성과에 대한 뿌듯함과 동시에 한편으로는 더 잘하지 못한 부분에 대한 아쉬움이 공존한다. 사실 요즘은 새롭게 생겨난 동종 스타트업이 어느새 바로 뒤까지 쫓아오는 상황을 보며 미래를 어떻게 만들어 나가야 할지를 두고 고민이 많다.

격차를 더 벌리며 질주하는 글로벌 선도기업들과 바로 뒤까지 쫓아온 동종 스타트업을 보며 계속해서 경쟁력을 유지하며 성장할 수 있을지에 대한 불안감이 있는데, 그러나 이제껏 그래왔던 것처럼 고객이 원하는 것을 부족함 없이 빠르게 제공하는 것에 중점을 두고 전력할 방침이다.

기업 경영을 하면서 세계 정상에 섰던 기업들이 하루아침에 몰락의 길을 걷는 경우를 많이 봤다. 이러한 기업들의 패인을 분석해 보면 대부분 시장의 변화, 기술의 변화에 빨리 대응하지 못했기 때문이다. 계속해서 경쟁력을 유지하기 위해 시장과 기술의 흐름을 빠르게 읽고 전략적으로 대응해 나갈 계획이다.

가장 기억에 남는 순간을 꼽는다면.

애플이 2017년 아이폰X(텐) 발표 행사에서 무선충전 기능을 소개하면서 다른 브랜드 무선충전기와도 호환된다는 것을 증명하기 위해 주요 모바일 액세서리 브랜드를 보여준 적이 있다.

이때 유수의 브랜드들과 슈피겐이 함께 소개되었는데 그때 느꼈던 희열은 말로 다 설명하기 어려운 성취, 보람이었다. 국내는 물론이고 아시아 기업 가운데 애플 신제품 공개 행사에 등장한 최초의 브랜드가 슈피겐으로, 이는 그만큼 미국 내 슈피겐 브랜드 파워가 강력함을 단적으로 보여주는 일례라 하겠다. 특히나 사전에 협의된 사안이 아니어서 더욱 의미가 컸다. 

해외에 거주하게 되면 외국인들이 알고 있는 대한민국의 브랜드가 생각보다 많지 않음을 알 수 있다. 기업 브랜드로는 삼성이나 LG, 현대자동차 정도인데, 개인적으로 전세계인이 주목하는 아이폰 행사에 우리의 이름이 올라갔다는 데 큰 자긍심을 느끼는 순간이었다. 영국의 보다폰 매장에서도 우리의 제품을 쉽게 확인할 수 있는데, 조직 수장으로서 무한한 긍지와 책임감을 느낀다.

성장을 지속하고 있다. 비결을 꼽는다면.

실패를 자양분 삼아 ‘혁신에 혁신’을 거듭했기에 지금의 슈피겐이 가능하다. 가만히 있어도 잘되는 기업과 제품은 없다. 끊임없이 변화하려고 노력하는 자세와 실행이 지금의 슈피겐을 있게 한 원동력이다.

창립 14년간 지속 성장하고 있지만 우리도 숱한 실패를 경험했다. 야심 차게 시작한 중국 내 사업을 철수한 것부터 시장에서 채 이름이 알려지기도 전에 손을 뗀 사업들까지 양손에 다 꼽을 수 없을 정도로 고배를 많이 마셨다.

많은 사람이 성공한 비결에 대해 묻곤 하는데 곱씹어 보면 지금의 성공은 그간의 수많은 실패가 있었기에 가능했다. 실패에 주저하지 않고 훌훌 털고 다시 일어설 수 있는 의지와 체력이 뒷받침되었기에 오늘이 가능하다.

개인적으로 가장 힘들었던 시간을 떠올린다면.

2011년, 새로운 판매 채널인 아마존에 회사의 모든 역량을 집중하기로 했을 때다. 당시 종전의 전통적인 판매 채널을 담당하던 직원들에게 새로운 업무를 부여했는데, 이때 상당수 직원이 회사를 떠났다.

개인적으로 내부 고객인 ‘직원 행복이 최우선이다’는 생각을 가지고 있는데 이때 내 결정이 직원들을 어렵게 만든 것 같아 많이 힘들었다. 심사숙고 끝에 내린 결정임에도 생각지 못한 파장이 있어 힘든 시간을 보냈다. 

올해 역점을 두는 부분은.

올해 슈피겐은 구성원이 중심에 선 일터 확립을 위해 자율과 책임에 기반한 문화 구축에 더욱 집중할 계획이다. 일례로 KPI를 설정함에 있어서도 슈피겐은 부서별로 목표를 자율적으로 정하도록 하고 있다. 목표를 강제하지 않고 구성원 스스로가 정할 수 있도록 하다 보면 보다 본질적인 것에 집중할 수 있어서다.

하이브리드 근무를 할 수 있는 분위기 조성에 애쓰고 있는 것도 같은 맥락이다. 부서별로 수립된 목표를 어떻게 달성할지를 생각해보면 어디서 근무하는지는 크게 중요하지 않다. 어디서 일하든 구성원 개개인이 주어진 미션을 다할 수 있도록 문화를 만들어 나가는 것이 더욱 중요한 과제로, 자율 속 책임을 다하는 문화를 만드는 것이 올해 경영 키워드다. 이를 통해 더욱 역동적인 조직이 되는 것이 목표다.

구체적으로 슈피겐은 이를 위해 IT 환경을 클라우드 체제로 정비하였다. 구글 기반의 오피스 시스템 구축이나 트렐로나 테스크 월드 사용 등이 대표적이다. 오브젝트에 기반하여 조직을 구축하고 이를 뒷받침하기 위해 IT시스템을 재정비하고 있다.

바로 전사로 적용하기보다는 작은 조직에 먼저 적용하여 문제점을 파악하고 조금씩 확대해가는 방식을 취하고 있는데, 작은 실패를 통해 부족한 부분을 채우고 다져나가기 위함이다.

시장 내 독보적인 위치에 안주하지 않고 계속해서 다양한 제품, 브랜드로 확장을 거듭하고 있다.

모바일기기 케이스는 슈피겐(Spigen)뿐만 아니라 씨릴(Cyrill), 케이스올로지(Caseology) 등 브랜드 확장을 통해 고객 타깃을 다양화하고 있다. 또한, 케이스를 넘어 차량용 거치대, 오거나이저, 충전기, 케이블 등이 모바일 라이프 전반에 걸친 제품으로 외연을 넓혀 나가고 있다.

2022년 기준으로 케이스와 보호필름을 제외한 제품의 비중이 전체 매출의 15%까지 올라온 상태로, 앞으로도 하나의 제품과 브랜드의 성공에 그치지 않고, 고객 타깃과 제품 및 브랜드 확장을 통해 글로벌 유통기업으로 성장해 나갈 계획이다.

시간을 거슬러 창업 스토리가 궁금하다.

우연한 기회에 휴대전화 액세서리에 관심을 갖게 됐다. 2000년대 초 휴대폰을 사자마자 떨어뜨리는 바람에 액정을 교체한 적이 있는데, 당시 똑같은 실수를 반복하지 않겠다는 자구책으로 문구점에서 투명 시트지를 사서 액정 모양대로 붙여봤다. 기대 이상으로 괜찮았다.

시험 삼아 보호 필름을 여러 장 만들어 온라인에 판매를 해봤는데, 고객 반응도 괜찮고 수요도 꾸준해서 사업성이 있겠다고 판단해 2004년에 부업 형태로 사업을 시작했다.

당시에는 휴대전화 보호 필름 시장 규모가 워낙 작아서 작은 용돈벌이 정도 수준이었는데, 그러다 2007년 아이폰이 등장하면서 생각이 바뀌었다. 유리로 된 아이폰 전면이 향후 스마트폰 시장의 표준이 될 것이라 예상했고, 이에 따라 보호 필름에 대한 수요가 대폭 늘어날 것이라 판단해 본격적으로 사업을 시작하게 되었다.

처음부터 과감히 북미 시장 진출을 선택했는데.

아이폰 등장과 함께 스마트폰 대중화가 시작된 미국에서 성공해야 글로벌로 확장할 수 있다고 판단해서다. 참고로, 사업을 본격적으로 시작한 2007년 국내는 아이폰이 출시되지 않아 보호필름 시장이 형성돼 있지 않았다. 

많은 사람이 궁금해하는 온라인 채널에 집중하게 된 이유에 대해서도 덧붙인다면, 시장 개척에 상당한 시간과 비용이 필요한 오프라인 시장보다 온라인 시장에 집중하는 것이 효과적이라고 판단해서고, 아마존이 온라인 시장을 대표하는 채널이기에 집중한 것이다.

아마존에서 통한다면 전 세계 어디에 있는 마켓 플레이스에서도 통할 것이라 생각했다. 미국뿐만 아니라 아마존이 진출하는 모든 국가에 자동으로 제품이 진출할 수 있는 것도 매력적으로 다가왔다. 

시장 내 자리매김하기까지 과정이 궁금하다.

첫술에 배부를 수 없듯 숱한 시행착오의 연속이었다. 처음 쇼핑몰을 만들어 구글 키워드 광고를 하는 방식으로 미국 시장에 접근했는데, 성과가 좀처럼 나지 않았다. 이베이 등 오픈마켓에도 진출했지만, 눈에 띄는 성과를 얻지 못했다.

그러다 눈에 들어온 유통 채널이 아마존이다. 2011년 이야기로, 당시 미국 소비자 사이에서 아마존의 영향력이 커지고 있던 데다, 직접 써보니 아마존의 검색·추천·리뷰 시스템이 깔끔하다는 점이 마음에 들었다. 즉, 마케팅에 엄청난 돈을 쏟아붓지 않아도 제품 구매자 후기(리뷰)가 좋으면 꾸준히 팔리는 구조라는 점이 매력적이었다.

참고로, 변화가 빠른 모바일 액세서리 시장에선 고객 구매 데이터, 리뷰를 즉각적으로 확인할 수 있어야 하는데 이러한 조건에 부합하는 최적의 채널이 아마존이었다. 결과적으로 아마존의 검색·추천·리뷰 시스템을 잘 활용한 결과가 지금의 슈피겐이다.

아마존 채널의 특성을 잘 활용한 것도 빠르게 시장에 안착할 수 있었던 비결이지만, 기본적으로 슈피겐은 제품 기술력에 있어서는 타사와의 비교를 허락하지 않는다. 우리가 하는 일의 본질이라고 할 수 있는데, 튼튼하지만 더 얇은 스마트폰 케이스, 충격에 강하면서도 세련된 스마트폰 케이스를 콘셉트로 하여 실제 이를 위해 충격 분산 기능(스파이더웹), 모서리 보호 기능(에어쿠션) 등을 개발, 제품으로서 구현했기에 시장에서 선택받을 수 있었다. 

추가로 아이폰의 새 모델 출시에 맞춰 경쟁 기업보다 빠르게 제품을 출시한 전략도 주효했다. 당시엔 그 누구보다 빠르게 아마존 창고에 우리의 신제품을 보내는 게 목적이었다.

기업 경영에서 우선하는 가치, 원칙이 있다면.

‘본질’이라는 두 글자로 답을 대신할 수 있을 것 같다. 특히나 우리 같은 소비재 제품을 개발하는 입장에서 이 두 글자는 엄청난 무게를 지닌다. 본질에 부합하지 않는 작은 행동이나 실수 하나가 바로 시장 도태로 이어질 수 있어서다. 

실제 경쟁이 치열한 글로벌 시장에서 빠르게 안착, 이름을 알릴 수 있었던 비결도 한결같이 본질에 집중했기에 가능했다. 우리의 제품을 이용하는 고객의 페인 포인트(pain point)에 집중, 부족한 부분을 채우기 위해 부단히 노력, 완성도 높은 제품을 만들어냈기에 가능했다. 별다른 마케팅을 하지 않아도 고객들이 테슬라에 열광하는 것과 같은 이치로, 결국 제품이 좋으면 고객은 찾아온다. 고객의 니즈를 세심하게 관찰하고 이를 제품에 녹여낸다면, 마케팅은 따로 필요 없다. 

결국 중요한 건 업의 본질이다. 이러한 생각으로 우리 슈피겐 임직원들은 어떤 결정을 함에 있어 일의 본질, 한 문장으로 요약한다면 “사람들이 많이 쓰게 하는 것”이 될 것 같은데 이에 부합하는지를 우선해 판단한다.

한발 더 나아가 우리가 중요하게 생각하는 또 하나의 본질은 “소비자는 똑똑하다”는 것이다. 즉, 똑똑하니까 좋은 제품을 살 것이고, 그렇다면 크게 마케팅을 하지 않더라도 사람들은 좋은 제품을 알아볼 것이라는 이야기다. 아마존에만 집중하자는 의사결정도 이런 이유에서다.

“사람들이 어떤 방법으로 가장 많이 상품을 구입할까? 대부분 검색을 통해 구입하니 다른 것 하지 말고 아마존에만 집중하자”는 선택과 집중 전략이다. 이러한 생각으로 우리는 1년에 한 번 있는 CES(Consumer Electronics Association, 세계가전전시회)에도 참여하지 않는다. 최고의 마케팅은 최고의 제품을 만드는 것이라 생각해서다.

리더십에도 조예가 깊은 것으로 알고 있다. 이 시대 리더의 역할을 이야기한다면.

혼돈이 뉴노멀이 된 시대, 내일을 예측하는 것 자체가 낭비라고 생각되는 세상이 됐다. 이럴 때일수록 리더의 역할이 더욱 중요한데, 도전하는 마인드와 실천하는 행동이 리더뿐 아니라 세상을 살아가는 모든 사람이 가져야 할 자세이자 덕목이지 않을까 싶다.

새로운 목표, 새로운 비즈니스를 시작하는 데 있어 환경적 변수를 어떻게 극복할 것인지 고민하고, 그것을 행동으로 실천한다면 설사 악조건의 환경에서도 성공의 길에 다다를 수 있을 것이다. 추상적으로 들릴 수도 있지만 이러한 것들을 전략적인 지표로 만들 수 있어야 리더라 할 수 있다.

중간중간 ‘직원 행복’ 이야기를 많이 하는데.

역으로 묻고 싶다. “기업을 경영하는 데 사업이 중요하다고 생각하는가? 사람이 중요하다고 생각하는가?” 조직의 가장 중요한 자산은 ‘사람’이다. 사업은 사람만 있으면 언제든 다시 시작할 수 있다.

조직이라는 것은 결국 구성원의 집합체로 이들의 안전이 행복이 바탕에 있을 때 발전을 기약할 수 있다. 이러한 생각에서 시간이 나는 대로 인사부문에 직원 행복을 위한 노력이 일회성 이벤트로 느껴지지 않도록 해야 한다고 강조하고 있다.

구성원들이 만족할 수 있는 새로운 것을 꾸준히 시도하고 이를 전사가 함께 공유하는 것이 무엇보다 중요하다고 주문한다. 실제 슈피겐은 직원 행복을 구현하는 다양한 과정에 최대한 많은 구성원이 함께할 수 있도록 유도하고, 구성원의 참여가 어떤 식으로 반영되고 있는지 피드백하는 작업이 이뤄지고 있다.

슈피겐의 10년 뒤 모습과 수장으로서 포부를 전한다면.

10년 뒤 그리는 슈피겐의 모습이라고 해서 지금과 방향이 크게 다를 것 같지 않다. 지금처럼 사용자의 편의를 최고의 가치로 여기고 필요한 부분을 채우는 데 역량을 집중해 나갈 것이다. 

조직 대표로서 포부라고 한다면, 슈피겐에 입사하여 결혼도 하고 집 장만도 한 직원들을 보면 뿌듯한 마음과 동시에 무한한 책임감을 느낀다. 반기마다 직원들에게 경영성과급을 지급하며 더 많이 챙겨주지 못해 항상 미안한 마음이 있는데, 매 반기마다 이러한 미안함이 줄어드는 대표가 되기를 소망한다. 

사업적으로는 각 품목별로 브랜드를 만들어, 이를 책임지는 각자 대표 체제로 가는 게 궁극의 목표다. 각 품목별로 각각의 성공스토리를 새롭게 써 내려가길 기대한다.