“리더십이란 상대방으로 하여금 정해진 기간 내에
리더가 기대하는 결과물을 이뤄내게 하는 제반 메커니즘을 말한다.
리더십이란 리더 개인의 경험과 개인에 기반한 개인기가 아니라
객관적인 데이터에 기반한 프로세스다.
리더가 기대하는 결과물을 이뤄내게 하려면
무엇보다 먼저 일을 하기 전에 실행하는 조직이나 사람과 기대하는
결과물의 기준이 무엇인지 사전에 합의하는 프로세스가 핵심이다.
그리고 기대하는 결과물이 정해진 기간 내에 성과로 창출될 수 있도록
인과적(Causal) 과정 관리를 해야 하며,
분기나 월간단위로 과정 성과평가와 피드백,
반기와 연간단위로 최종 성과평가와 피드백을 해야 한다.
피드백은 이러한 연장선상에서 통찰돼야 한다.”

성과 피드백과 결과 피드백

피드백이란 피드백 대상자가 연간이나 반기 혹은 분기나 월간, 과제나 프로젝트와 같은 역할과 책임을 수행한 결과에 대해 가치를 인정받고 개선해야 할 부분을 스스로 인식하게 하는 행위다.

상위리더가 기대하는 결과물과 일을 하는 과정이 얼마나 상위리더의 기대수준에 부응했는지, 개선하거나 만회해야 할 사항이 무엇인지 실행자가 구체적으로 느끼도록 해 향후 개선되고 나아지도록 하는 성장과 발전을 위한 자리다.

피드백에는 크게 ‘성과 피드백’과 ‘결과 피드백’ 2가지 종류가 있다. 성과 피드백은 피드백의 주체가 기준과 실행한 당사자다. 일을 하기 전에 실행할 사람과 일을 지시한 사람 혹은 상위리더와 합의한 결과물의 기준과 실행한 결과물의 기준이 얼마나 합의한 기준에 부합하는지, 실행과정은 인과적으로 수행됐는지, 미흡하다면 원인은 무엇인지, 개선하거나 만회해야 할 과제는 무엇인지 실행한 사람으로 하여금 인식하게 하고 개선하도록 동기부여하는 일련의 프로세스를 말한다. 

반면 결과 피드백은 피드백의 주체가 결과와 상위리더다. 일한 결과가 좋은지, 좋지 않은지, 좋지 않다면 그 이유가 무엇인지 주로 상위리더의 관점에서 상위리더 의견을 제시하는 일련의 프로세스다. 일이 진행된 프로세스보다 결과적인 관점에서 진행되고 주로 주관적인 의견 중심으로 진행된다.

피드백의 목적

피드백의 목적은 실행조직이나 실행한 사람들의 일한 결과에 대해 잘잘못을 따지는 것보다 과업 과정의 분석을 통해 앞으로 좀 더 제대로 성장하고 발전하게 하기 위함이다. 실행한 당사자의 성장을 돕고 다음 성과를 제대로 창출할 수 있도록 코칭하기 위한 것이 목적이다. 피드백의 목적에 제대로 부합하기 위해서는 피드백 방식에서 몇 가지 혁신이 필요하다.

첫째, 피드백 면담이 아니라 ‘피드백 코칭’이다.

면담이라는 고정관념에서 벗어나 코칭으로 전환하는 것이 필요하다. 면담은 평가자가 자신의 경험과 지식 그리고 대상자의 업무수행 과정을 관찰한 내용을 바탕으로 마치 선생님의 입장, 판사의 관점에서 훈계하고 훈수하는 형태다.

코칭이란 피드백 대상자의 생각이 얼마나 성과에 대해 객관적으로 인식하고 있으며 보완돼야 할 능력과 역량에 대한 방법을 가지고 있는지 검증해 스스로 해법을 찾을 수 있도록 자극해 주는 스킬이다. 면담은 평가자 중심이지만 코칭은 대상자 중심이다. 

둘째, 피드백의 주체는 상위리더가 아니라 평가대상자인 실행자가 되어야 한다.

실행 당사자가 진심으로 부족한 부분을 느끼고 보완해야 할 능력이나 역량의 기준을 인식하고 개선하고자 하는 동기가 부여되도록 하려면 무엇보다도 실행 당사자가 자기주도적으로 생각하고 느낄 수 있어야 개선하고 만회하는 실행력이 담보된다. 대부분의 피드백은 팀장이나 본부장 등 평가자인 상위리더가 중심인데 평가대상자인 실행자 중심으로 피드백이 진행돼야 한다. 

셋째, 피드백은 평가자의 개인기가 아닌 프로세스로 진행돼야 한다.

개인기라는 것은 피드백을 하는 평가자의 경험이나 지식에 따라 진행되는 것이 아니라 성과평가와 피드백의 본질을 구현할 수 있는 프로세스에 따라 진행돼야 한다는 것이다. 피드백이 제대로 진행되려면 크게 피드백 대상자에 의한 자기평가와 평가자에 의한 피드백코칭 2단계로 이뤄져야 한다. 

자기평가는 사전에 상위리더와 합의한 목표대비 실제 창출된 성과를 비교해 차이를 규명하고, 차이의 원인을 분석해 개선과제를 도출한다. 이때 표면적인 원인보다 근본적인 원인(Root Cause)을 찾아야 하는데 대부분 리더의 코칭 역량이나 실무자의 실행 역량으로 귀결된다. 

근본적인 원인을 해결하기 위한 개선과제를 찾았으면 개선과제 수행을 통해 기대하는 결과물의 기준을 설정하고 완료일정(Dead Line)을 정한다. 그리고 미달성 목표에 대해서는 만회 대책을 세워 역시 기대하는 결과물과 완료일정을 정한다. 이와 같이 피드백 대상자인 실행자가 자기평가를 객관적인 프로세스로 진행하게 하려면 평가자는 사전에 양식(Template)을 구체화해 피드백 대상자로 하여금 객관적인 데이터를 바탕으로 작성하는 요령을 2~3주 전에 미리 안내해야 한다.

이렇게 해 자기평가가 1차로 끝나고 나면 평가자는 피드백 대상자가 작성한 자기평가와 피드백 내용을 근거로 피드백 코칭을 실시한다. 이 때는 철저하게 대상자가 작성한 자료에 근거해 질문하고 경독청해야 한다. 경독청이란 상대방이 글로 작성한 내용을 잘 듣는 행위를 말한다. 평가자의 주관적인 의견을 개입해 훈계하듯 이야기하는 것은 금물 중 금물이다. 

앞에서도 강조했지만 피드백의 목적은 평가자가 한 수 가르쳐주는 것이 아니라 피드백 대상자가 자신의 역할과 책임의 결과에 대해 인정받고 존중받는 것이다. 그리고 부족한 부분에 대해 개선하고 만회해야 할 내용을 진심으로 인정하고 수용, 실천으로 이어지게 해 성장하고 발전하게 하는 것이 최종 목적이다. 

넷째, 평가자가 판사(Judge) 역할이 아니라 퍼실리테이터(Facilitator) 역할을 견지해야 한다.

기존 피드백 형태는 피드백 대상자가 잘한 부분과 잘못한 부분을 평가자가 지적해 주는 형태였다. 그러다보니 피드백 대상들이 평가자인 상위리더에게 마치 선생님에게 훈계를 듣거나 칭찬을 듣는 모양새이다 보니 진심으로 반성하고 개선해야 할 것을 생각하기보다 불가피한 상황일 수밖에 없었던 핑계와 변명이 생각나고 자신은 열심히 일했으니까 잘못한 것이 없다는 생각이 들게 만든다. 

피드백을 주관하는 상위리더의 역할은 판사가 아니라 퍼실리테이터다. 퍼실리테이터는 프로세스를 진행하는 역할이기 때문에 프로세스의 기준대로 잘 진행될 수 있도록 모니터링 해야 한다.

다섯째, 연간이나 반기 단위의 이벤트 피드백에서 실질적인 월간 피드백으로 전환돼야 한다.

현재 기업의 피드백 이벤트는 대개 상반기에 끝나고 연말에 최종 피드백이 이뤄진다. 피드백의 목적은 피드백 대상자의 성장과 발전이다. 연간이나 반기에 이벤트 식으로 하게 되면 가물가물한 기억에 의존해 주관적인 의견에 의존할 가능성이 많다.

과제가 완료될 때마다 약식 피드백이 있으면 좋지만 번거로울 수도 있고 현실성이 떨어지기 때문에 최소한 월간 단위로 상위리더와 합의한 기대결과물 대비 실제 달성한 결과물을 비교 분석하고 부족한 부분에 대한 원인을 분석해 개선과제를 도출하고 만회 대책을 수립하는 것이 필요하다.

대상자 분석진단 자료 토대 평가와 피드백 이뤄져야

많은 기업이 소프트웨어를 사용하기 때문에 IT시스템 안에서 피드백하는 경우가 많다. 그런데 그 내용을 보면 조악하기 이를 데 없다. ‘열심히 노력했으나 창의성이 부족하므로 더욱 분발하기를 요망함’, ‘대체적으로 열심히 하고 있습니다. 더욱 더 몰입해 주기 바람’, ‘매출달성이 저조합니다. 간절한 마음으로 반드시 필달할 수 있도록 해주시기 바람’ 등의 표현들은 피드백 사례로는 최악이다.

상위리더 입장에서 바라본 느낌을 두루뭉술하게 표현해 놓은 것이다. 무엇을 개선하고 어떤 능력과 역량을 구체적으로 보완해야 다음 성과창출에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는지 기준과 근거가 아예 없는 경우가 대부분이다.

피드백 대상자가 성장하고 발전하기 위해 무엇보다 미리 마련해야 할 준비물은 자신의 역할과 책임을 수행하는 데 필요한 능력과 역량에 대한 구체적인 분석진단 자료다.

이러한 분석진단 자료를 활용해 자기평가와 피드백이 먼저 이뤄져야 역할과 책임을 수행할 때 부족한 부분이 무엇인지, 앞으로 어떻게 보완해야 할지 생각할 수 있다. 이유여하를 막론하고 피드백의 결과물이 피드백 대상자의 능력과 역량에 대한 보완계획이 아니라면 제대로 피드백이 이뤄지지 않은 것이다.

인간은 인정받고 존중받는다는 인식이 들 때 진정한 동기부여가 생기고 부족한 부분을 보완해 더 잘해야겠다는 생각이 든다. 여태까지 피드백이라고 하면 일대일 면담을 통해 상위리더로부터 따끔한 충고와 질책을 듣는 것이라는 편견이 자리하고 있는 것이 사실이다. 

이제는 상위리더라는 사람에 의한 주관적인 피드백보다 기준에 의한, 시스템과 프로세스에 의한 객관적인 피드백으로의 혁신이 절실하게 필요한 때다. 

글 _ 류랑도 (주)한국성과코칭협회 대표