피플랩, 피플부스터팀, HR Planet, 성장관리팀, Experience Design팀, 탤런트팀.  최근 눈에 띄게 늘고 있는 HR 관련 부서의 새로운 팀 명칭들이다. 이른바 유니콘으로 분류되는 기업들에서 시작된 트렌드이긴 하나, 이제는 전통산업이나 대기업 등에서 나타나는 사례도 늘고 있다. 특히, 국내 주요 기업들의 벤치마킹 대상이 되는 삼성전자의 경우 HR 조직 명칭 대부분에서 HR은 이미 ‘People’로 대체돼 정착 중이다. 이른바 HR Rebranding이 강화되고 있는 것인데, 과연 그 이유는 무엇일까?

HR의 고객인 대 구성원 서비스 향상을 위해선 HR 자체의 변화 선행 필요 HR 조직의 주요 상품은 무엇일까? 구성원이 회사에서 성장하고 성과를 내며 생활하는 데 필요한 게임의 룰인 인사제도, 그리고 이를 운영하기 위해 다양한 콘텐츠라고 할 수 있다. 지난 10년간 HR의 주 관심사는 바로 HR의 직접 고객인 최고경영진, 사업리더, 구성원을 더 동기부여하고 성장시켜 개인성과와 조직성과를 향상시킬 수 있는 제도와 방법, 즉 상품개발과 개선에 주로 집중했다고 할 수 있다. 잠시 인사에서 마케팅 기능과 조직으로 눈을 돌려보자. 시장이 점진적으로 변화할 때는 역량과 운영방식을 그대로 두고, 고객에 대한 연구와 이에 근거한 제품개발과 개선이 주를 이루지만, 시장이 급격히 변화하거나 패러다임 자체가 변화하면, 여기에 필요한 역량을 새롭게 구축하고 대응조직과 운영방식을 대폭적으로 변화시킨다. 시장조사부서의 역량은 설문과 인터뷰에서 빅데이터 분석으로 전환했다. 고객과 시장 데이터를 보다 빠르고 정확하게 취득할 수 있게 됨에 따라, 이른바 감이 아닌 과학에 근거한 마케팅 방식이 정착되며, 이른바 “Performance Marketing” 조직을 탄생시켰다. 전통적인 TV 커머셜 중심의 일방향적 대 고객커뮤니케이션은 다매체, 특히 인터넷과 모바일 환경에서 효과적인 Buzz나 구전마케팅 역량 확보, 그리고 다양한 채널과 매체에 대응할 수 있는 보다 세분된 커뮤니케이션 조직을 탄생시켰다. 과거보다 한층 단축된 제품수명수(Product Lifecycle)에 대응하여야 하는 상황에서, 일상조직보다는 Agility가 강화된 프로젝트성 조직운영이 확대됐고 생산, 디자인, 서비스, 유통부서와의 협업을 위한 개방성이 강화되고 있다. 즉, 시장과 고객의 변화에 효과적으로 대응하기 위해 제품뿐 아니라 역할과 기능의 재정의, 효과적인 조직화, 새로운 역량의 확보를 강화한 것이다. 마케팅 기능에 비해 시기적으로 늦었지만 인사도 이제 상품인 제도와 운영뿐 아니라 자기 자체의 역할, 역량, 조직 및 운영체계의 변화가 필요함을 깨닫고, 시도하기 시작한 것이다.

HR변화를 촉진하는 2가지 X HR 자체의 변화도 마케팅 기능과 마찬가지로 시장과 고객의 변화에 보다 효과적으로 대응하기 위한 방향으로 전개될 수밖에 없다. 그렇다면, HR과 관련된 고객과 시장의 주요 변화는 무엇일까? 

① DX(Digital Transformation)와 HR의 변화 DX, 즉 Digital Transformation은 이제 업종과 시장에 무관하게 가속화되고 있다. DX 심화는 HR의 역할, 기능, 역량 및 조직/운영체계에 광범위한 변화를 촉진시키고 있다. 첫째, 디지털 인재와 역량의 확보라는 역할의 급부상이다. 디지털 전환과 디지털 기반 시장전략은 대부분 회사의 성장전략의 핵심임으로, 결국 HR의 비즈니스 파트너로서의 역할이 한층 강화되고 요구되고 있는 것이다. 디지털 인재의 확보는 전업종에 걸쳐 치열하게 전개되고 있기 때문에, 전통적으로 내부지향적이던 HR의 외부지향성, 마케팅 커뮤니케이션 및 PR, 브랜딩 등의 역량 확보와 강화도 아울러 이루어지고 있다. 또한 디지털 인재의 확보가 어려운 상황에서 Re-skilling과 Up-skilling의 중요성이 대두되고 있기 때문에, 기술 중심 역량개발과 교육(Tech training) 기능과 Talent Sourcing 기능도 강화되고 있다. 범용적 직무역량과 직급별 교육에서 벗어나, 보다 전문적인 기술역량 분류(Skill inventory)와 이를 뒷받침하는 교육체계 구축, 교육 이후 Re-skilling과 up-skilling 관점에서 인재의 경험적 성장을 촉진하는 내부인재플랫폼(Career Market)을 통한 인력운영 등은 이제 대부분 글로벌 기업과 국내 선도기업들에서 HR의 가장 중요한 전략적 과제로 꼽히고 있다. 이를 효과적으로 수행하기 위해 HR 자체의 새로운 역량확보도 활발한데, 무엇보다 디지털 및 사업전문역량에 대한 이해가 중시되고 있다. 둘째, HR 운영 및 프로세스의 디지털화와 자동화다. 디지털화와 자동화가 우선 이루어진 영역은 주로 일상적 반복처리를 행하는 HRSS(HR Shared Service)이다. 이에 따라 많은 기업에서 HRSS 조직이 축소되고 있다. 특히, RPA를 통한 반복적 인사행정업무 처리가 확대되면서, 인사가 보다 사업파트너 기능이나 인재역량강화에 집중할 수 있도록 유도하고 있다. 셋째, 데이터 기반 분석과 의사결정 영역의 확대이다. 이에 따라 많은 기업에서 HR Analytic 역량이 지난 3년간 비약적으로 강화돼 왔다. HR analytic의 강화방식은 크게 3가지 유형으로 나누어 볼 수가 있다.  (1) 인사 내부 전략적 TF로 시작해 독립적 기능이나 조직으로 안착한 경우다. 구글, 마이크로소프트, 아마존을 비롯한 미국의 Tech 기업들이 주로 이런 방식으로 HR analytic 역량을 강화시켰다. 글로벌 기업들을 살펴보면, HR Analytic 전담부서는 CHO직속, HRM, HRD, HRSS, 채용, 보상 조직 산하 등 다양한 형태가 발견된다. 이는 HR Analytic 기능의 초기 시작시점 TF의 주 agenda와 관련된 경우가 많다. 보상에서 시작한 경우 여전히 보상팀 내에, 채용에서 시작된 경우 채용팀 내에, 교육에서 시작된 경우, 교육팀 내에 존재하는 경우가 많으며, 통합 기능 측면에서 시작한 경우 CHO 직속 조직인 경우가 있다. 다만, 정착 이후 서비스는 HR의 특정 주제나 조직에 대해서만 서비스하지 않고, 다양한 HR 주제를 소화하며 전 HR 조직에 서비스하고 있다.