진단 담당자 역량: 유비와 기억(Analogy and Memory)‘원숭이와 바나나, 코끼리를 2개 그룹으로 나누기’. 원숭이-코끼리 vs 바나나, 원숭이-바나나 vs 코끼리로 흔히 묶거나 특이한 기억(記憶)이 있는 사람은 코끼리와 바나나를 하나로 묶기도 한다. 여기서 묶는 프로세스가 유비(類比)고 유비를 위해서는 대상에 대한 정보를 재생해야 한다. 진단 보고서 작성은 최종 고객, 기존 진단 결과, 타 진단 결과에 대한 기억을 바탕으로 한다. 특히 진단 결과에 대한 시사점 및 과제 도출을 위해서는 유비 프로세스가 핵심이다. 원숭이와
가벼운 이야기로 시작해 보려 한다. 예로부터 “친구 세 명만 있으면 성공한 인생”이라는 말이 있다. 여기서 ‘친구’란 ‘진정한 친구’, 즉 서로의 생각과 마음을 눈만 봐도 알 수 있을 정도로 깊은 공감대를 형성하고 있는 이를 말할 것이다. 관련하여서 ‘관포지교(管鮑之交)’라는 고사성어도 있고, “진실하고 좋은 친구 한 명은 만 명의 친인척보다 낫다”라는 격언도 있다. 과연 지금 세대들에게도 이러한 ‘가까운 친구’가 정답일까?Weak Tie? 그게 뭐지?필자가 MBA에서 ‘조직행동론’을 공부하던 시절, 교수님에게서 들은 이야기는 달랐
팬데믹이 수그러들면서 고용주들은 직원들이 풀타임 또는 하이브리드 스케줄 형태로 사무실에 복귀하기를 요구하고 있다.Ability Beyond라는 회사에는 직원들이 휴식하거나 캐쥬얼한 미팅을 열 수 있는 라운지가 있다. 코네티컷에 위치한 다른 회사에는 사적인 대화를 나누거나 조용하게 몰입할 수 있는 프라이빗한 장소도 있다. 이 회사는 팬데믹 기간 원격근무를 시행하다 사무실로 복귀해야 하는 직원 250명을 달래기 위해 이같이 공간을 개선했지만 큰 도움이 되지는 않았다.Ability Beyond 인재 확보 담당자인 Kara Chamberl
일본의 정년 후 재고용과 임금 문제일본 최고재판소는 지난 7월 20일 자동차학교에서 운전교습 지도사로 일하는 아오야마 하루히코씨(70세)가 제기한 ‘정년 후 재고용 시 기본급 삭감 관련 소송’에 대해 원심을 깨고 고등재판소에 재심명령을 내렸다. 기본급의 성질과 지급 목적을 검토하지 않았다는 게 그 이유였다.아오야마씨는 60세 정년까지 근무한 뒤 촉탁직원으로 재고용 돼 이전과 같은 일을 계속했음에도 기본급이 대폭 감액돼 소송을 제기했다. 아오야마씨가 정년퇴직 당시에 받았던 기본급은 16~18만엔 수준이었으나 정년 후 재고용이라는 이유
스킬 기반으로 조직이 바뀐다는 것은스킬 기반으로 조직이 바뀐다는 것은 조직/기업의 비즈니스 프로세스가 변화한다는 것을 의미한다. 단순히 직원들의 스킬을 좀 더 면밀히 파악하고 이를 활용하는 것에 국한하지 않는다. 지난 호에서는 스킬 기반의 조직(Skill-Based Organisation, SBO)이 어떤 개념인지 살펴보았고, 그 특징은 무엇인지, 스킬 기반의 조직으로 변화함으로써 기대할 수 있는 바는 무엇인지, 또 글로트(Gloat) 기업 사례를 통해 유니레버(Unilever), HSBC, 네슬레(Nestlé), 마스터카드(Mas
혁신기업과 실리콘밸리의 HR 이야기 출간!8월 24일 목요일 오후 6시, KOTRA 실리콘밸리 사무실에서 ‘실리콘밸리 HR 연구회’ 모임이 있었다. 실리콘밸리 한인 중 HR 업무를 하거나, HR에 관심이 있는 사람들이 모여 2개월에 한 번씩 돌아가며 세미나 주제에 대해 발표하고, 각 회사의 사례를 공유하며 토론하는 모임이다. 이번 모임에서는 특별한 분이 함께했다.2016년도 실리콘밸리 HR 연구회 모임을 만들고, 회장을 맡아서 모임을 이끌었던 박영희 님이 최근 한국으로 돌아가 한동안 볼 수 없었는데
“커리어는 사다리가 아니라 정글짐이다”승진을 한다는 의미의 영어 표현 중 “climb the corporate ladder”라는 말이 있다. 수직적인 직급체계를 가진 조직에서의 승진을 한 단계씩 사다리를 오르는 것에 비유한 것이다. 커리어 성장이라고 하면 대개 이와 같이 사다리를 타듯 다음 직급을 향해 위로 올라가는 것을 떠올린다. 하지만 사다리 위에서는 움직일 수 있는 방향이 제한적이다. 올라가거나 내려가는 이동만 가능하고, 만약 내 윗칸에 방해물이 있다면 올라가지 못하고 그 자리에 머무를 수밖에 없다. 2012년 하버드 비즈니스
기업을 경영한다는 것은 바둑판의 돌을 놓는 것과 같다. 어디로 어떻게 가야할지를 끊임없이 결정해야 하는 선택의 연속이기 때문이다. 성공한 선택은 조직의 도약을 부르지만, 잘못된 선택은 조직의 침체로 이어질 수도 있다. 그렇다면 리더들은 선택의 순간, 어떤 기준으로 어떤 판단을 내리는 것일까? 그들이 고민했던 역사적 순간들을 청취함으로써 우리의 미래를 읽는 통찰을 얻고자 한다. 이번 11월호의 주인공은 티쓰리큐(이하 T3Q)의 박병훈 대표이다. 그가 들려주는 선택의 순간을 들으며 현명한 미래를 설계하는 힌트로 삼고자 한다. 회사명이
메타 커리어 플랫폼 잡코리아가 올 하반기 대기업 신입공채에 지원한 취준생 269명을 대상으로 '대기업 인적성검사 준비 방법과 비용'을 조사했다. 조사대상 중 대기업 인적성검사 준비를 위해 사용한 비용은 일 인당 평균 13만4000원으로 집계됐다. 인적성검사를 준비하는 시기는 ▲서류전형 합격자 발표가 난 후부터 준비한다는 응답이 46.1%로 가장 많았으며 ▲구직활동을 하는 동안 계속 준비한다(39.2%) ▲입사지원서 제출할 때부터 준비한다(14.2%)는 의견이 뒤를 이었다. 준비하는 기간은 ▲1주~2주 미만이 38.2%로 가장 많았으
주지하다시피 한국의 1인당 연간 노동시간은 세계 최장 수준인 반면 노동생산성은 하위권에 속한다. 오래 일을 하지만 효율성은 떨어지는 것으로, 즉 열정을 갖고 일한다기보다 그저 마지못해 일하고 있는 것이다. 최근 이슈인 조용한 퇴사가 이를 잘 보여준다. 구성원들이 일에 몰입하지 못한다면 창의성과 자발성을 기반으로 한 미래 성장은 더더욱 기대하기가 어렵다.대한민국 최고의 몰입 전문가로 통하는 황농문 작가는 “천천히 생각하기를 습관화한다면 어느 누구라도 고도로 집중된 상태로 업무에 매진할 수 있다”며 몰입의 중
㈜고운세상코스메틱(이하 고운세상)은 화장품 브랜드 Dr.G(닥터지)와 Vividraw(비비드로우)를 운영하는 스위스 유통그룹 미그로의 계열사인 화장품 회사로, 임직원은 10월 현재 220여 명이다.고운세상은 HR 관점에서 조직을 ‘1인 기업가들의 공동체’로 재정의한다. 1인 기업가 정신은 개개인이 하나의 브랜드가 되고, 각자의 직무에서 최고 전문가가 되는 것을 말한다. 이러한 맥락에서 고운세상은 조직문화와 리더십을 조직유효성을 높이는 주요요인으로 보고, 이 부분을 집중적으로 개선하고자 노력하고 있다. 참고로 조직유효성은 조직의 목표
한국MSD는 코로나가 끝나가던 지난해 5월에 Hybrid Work Model을 채택하여 1년 6개월간 시행 중이다. 그 전에도 선택적 근무시간제도를 시행하기는 했지만, 코로나 기간 동안 직원들의 일과 라이프 스타일의 변화를 반영하여 새로운 Hybrid Work Model를 설계하여 시행하게 되었다. 본고에서는 한국MSD의 새로운 Hybrid Model이 어떤 배경과 과정을 거쳤고, 시행착오를 거쳐 어떤 효과를 얻게 되었는지 공유하고자 한다.위에서 언급한 대로 한국MSD는 과거 선택적 근무시간제도를 운영하고 있었다. 선택적 근무시간제
팬데믹 이후 많은 기업이 재택과 사무실 근무를 혼합한 하이브리드 업무 형태를 취하고 있다. 그러나 아이러니하게도 유연한 업무 형태에 앞장섰던 테크 기업들은 사무실 근무나 본사 위주의 채용으로 회귀하고 있는 추세다. 이러한 변화에 직원들은 지속적으로 불만을 제기하고 있으며, 동시에 하이브리드 근무의 생산성과 효과에 대한 논쟁 또한 계속되고 있다.현재 마이크로소프트는 하이브리드 근무 형태를 유지하고 있으며, 각 조직 및 리더에 따라 다양한 방식으로 운영되고 있다. 전세계 200개국 이상의 직원과 다양한 산업군을 고려하면, 하이브리드 업
엔데믹 시대로 전환되며 기업들은 재택근무 했던 직원들을 사무실로 복귀시킬지, 또 어떻게 복귀시킬지를 놓고 고심하고 있다. 각종 조사에 따르면, 대부분의 사람은 대면 업무와 원격 업무를 병행하기를 원하며, 심지어는 업무 형태에 대한 선택권이 주어지지 않으면 직장을 이직할 의사가 있는 것으로 확인된다.그렇다면 성공적인 하이브리드 근무 전환을 위해 무엇을 고려해야 할까? 성공적인 하이브리드 근무 전환을 위한 키를 쥐고 있는 리더는 포용과 융합, 성과 평가, 신뢰, 사이버 보안 등 다양한 요소들을 고려해야 한다. 본고에서는 하이브리드 근무
재택근무는 과연 사무실 근무만큼의 생산성을 낼 수 있을까. 경제계의 뜨거운 관심사 중 하나로, 관련한 각종 연구 결과가 쏟아지고 있지만, 결국 재택근무와 사무실 근무를 병용하는 하이브리드 근무가 대세로 자리 잡을 것이라는 데 이견을 제시하는 사람은 없을 것이다.필자는 스마트워크 디렉터로 국내외 많은 기업의 하이브리드 워크 도입 프로젝트에 참여한 바 있다. 이를 통해 하이브리드 워크 전환에 실패하는 기업들의 특성도 분석할 수 있었는데 이들 기업은 다음과 같은 경향을 보였다.첫째, 업무방식에 있어 온라인을 기반으로 기존의 업무를 재설계
지난해 5월, 재택근무를 철회하고 사무실 복귀를 강행하던 기업들을 깜짝 놀라게 한 사건이 있었다. 인공지능 분야에서 세계 최고의 인재로 꼽히는 이안 굿펠로가 애플에서 구글로 이직한다는 뉴스였다. IT업계에서 이직이야 다반사인데 그게 무슨 대수인가 할 수 있지만 이직하는 이유가 뜻밖이었다. 바로 애플의 사무실 출근 요구가 가장 큰 이직 사유였기 때문이다. 애플의 다른 직원들도 나서서 “대면근무 요구는 유연한 업무를 인정하지 않는 것이며 두려움에 의해 경영하는 것”이라는 입장을 발표하기도 했다. 이에 보다 유연한 근무조건을 내세우며 애
지난 3년간 코로나를 거치며 많은 기업들이 앞다투어 원격근무를 도입했다. 엔데믹을 맞아 사무실 근무 비중이 늘어났지만, 상당수 기업은 구성원들이 다시 사무실에 돌아와 근무하기를 원하고 있다. 결국 기업들은 원격근무를 통한 업무 유연성을 선호하는 구성원들과, 사무실 복귀를 희망하는 기업들의 니즈(Needs)를 절충한 형태인 하이브리드 근무 체제를 선택하고 있다. 글로벌 시장조사 기관 가트너(Gartner)에 따르면, 2023년 말 전세계 지식 노동자 중 39%가 하이브리드 근무를 할 것이라고 예측했다. 이는 2020년 12%에서 약
코로나 펜데믹을 거치며 활발해진 일하는 방식 유연화가 다시금 제한되는 분위기다. 300여 기업을 대상으로 한 머서의 2023년 조사에 따르면, 다섯 기업 중 두 곳에서 오피스 근무일수를 늘렸거나 늘릴 계획이라고 응답했다. 놀랍게도 향후 오피스 근무를 줄여가겠다고 밝힌 기업은 하나도 없었다.원격근무는 코로나 팬데믹 시기에 어쩔 수 없는 선택이었다. 하지만 팬데믹 봉쇄가 종식된 지금, 이전과 같은 전면적 원격근무 유지는 곤란하다. 업무 생산성 향상과 협업, 커뮤니케이션 활성화를 위해 구성원을 사무실로 복귀시킬 수밖에 없다. SK텔레콤은
ESG는 더는 미래 경영 아젠다가 아니다. 기업의 지속가능성을 보여주는 주요 지표로, 당장 부족한 부분을 살피고 채워야 하는 경영 현안이다. ESG 경영에서 자유로운 조직은 없겠지만 특히나 ‘대국민서비스 증진’이 주요 미션인 공공기관에서의 ESG 경영은 더 큰 무게감을 갖는다. 한국산업인력공단(이하 공단) 서울강남지사가 이쪽에 전력하는 이유도 여기에 있다.서울강남지사 출범 1주년을 기념해 가진 본지와의 인터뷰에서 임종진 공단 서울강남지사장은 ESG 경영은 이벤트가 아니라며 조직의 정체성을 보여줄 수 있도록 보다 전략적으로 접근해야
노사발전재단(이하 재단)이 새로운 도약을 위한 드라이브에 한창이다. 달라진 경영환경, 수요에 맞춰 사업 방식, 유형을 다양화해 한층 높은 서비스를 제공하는 한편, 신규사업 발굴에도 박차를 가하겠다는 계획이다. 조종사는 올 3월 재단의 7대 사무총장으로 취임한 김대환 사무총장이다.김 사무총장은 “재단은 그간 다양한 사업을 통해 전문성을 쌓아 왔다. 이제는 축적된 전문성을 활용, 즉 사업 간 연계·융합을 통해 사업을 질적으로 제고하는 한편, 재단의 정체성을 더욱 공고히 해야 한다.”며 고용노동분야의 종합서비스를 제공하는 데 한 치의 부