2023년은 우리 일터에 더 많은 변화를 가져올 한 해가 될 것으로 예상한다. 코로나19 팬데믹은 우리 일터에 디지털 전환을 촉진시켰고 채용의 방식 및 임직원들의 계약관계에 있어서도 많은 변화를 만들어냈다.

기업의 HR은 지난 몇 년 동안 많은 변화와 위기에 주도적으로 대처해왔지만, 아직까지도 조직 구성원들의 일하는 방식의 근본적인 변화에서는 많은 위험에 노출돼 있는 것이 현실이다. 

쌍용자동차는 올해가 팬데믹 이후 HR이 구성원들에게 제공하는 가치를 재구성할 수 있는 기회라고 생각하며, 목적중심의 조직(Purpose-driven Organization)을 만드는데 집중하고 구성원들의 역량향상(Up-skilling)에 힘써 나갈 계획이다.

Role-based HR: 직급이 아닌 역할 중심

조직 내 팀원 또는 단위 조직으로부터 생각을 모으고 더 좋은 아이디어를 뽑아 대안을 적시에 준비하지 못하면 기업의 생존에 큰 위협으로 다가올 것이다. HR 관점에서 급변하는 경영환경에 대처하기 위해서는 다양한 구성원으로부터의 ‘집단지성’ 구현을 통해 수평적 조직문화를 만들어 내는 것이 선택이 아닌 필수로 다가왔다. 

지금까지 기업의 HR은 의도적으로 직급체계, 호칭 등의 제도개편을 통해 수평적 조직을 만들어내기 위해 노력했다. 이러한 활동을 통해 학습한 결과가 과연 무엇인가? 지금까지의 HR 노력이 무의미하다는 것은 아니다. 다만 변화활동의 노력으로 만들어 낸 체계 하에서 구성원들이 좀 더 역할 중심으로 움직인다면 기업 내의 수평성은 좀 더 부각되지 않을까 생각해 본다. 

구성원들이 역할을 중심으로 움직이는 조직일수록 각자의 역할분담이 잘 이뤄져 조직 내 불필요한 장애요인을 쉽게 제거할 수 있는 장점이 있다. 결국 역할을 중심으로 운영되는 조직에서 본부장, 사업부장, 팀장 등의 직책자들은 조직 내 수많은 역할의 일부분일뿐 상사로 군림하지 않도록 HR 관점에서 다양한 변화활동이 필요하다.

기업 조직은 계급사회가 아니다. 쉽게 말해 역할 중심으로 업무가 진행된다면 결국에는 주어진 역할을 잘 수행할 수 있는 역량이 있는 사람이 주도권을 갖게 된다는 것이다. 과거처럼 위에서 하라면 하는 식의 방법이 아니라 구성원이 더 나은 생각과 대안을 제시하면 그 주도권이 환류되고 좀 더 적극적인 성장노력이 수반될 수 있기 때문이다. 

이러한 환경 구축을 위해 쌍용자동차는 조직개편을 통해 의도적으로 조직구조를 변화시키고, 경영진과의 원활한 소통으로 구성원들의 생각의 폭과 행동의 변화를 촉진시키기 위해 노력하고 있다. 결과적으로 이러한 활동이 과거와는 다른 방법과 대안으로 접근할 수 있도록 바꾸는 가교 역할을 할 수 있다고 본다.

Performance-oriented Feedback
: 성숙한 쌍방향 피드백 문화를 통한 임직원 변화

구성원의 조직 및 업무 몰입도를 높일 수 있도록 일하기 좋은 환경을 만들어 궁극적으로 성과 창출, 회사 성장을 도모하는 것이 HR의 책임이자 역할일 것이다. 더욱이 급변하는 기술 및 경영 환경으로 이러한 HR의 역할이 더욱 강조되고 있는데, HR은 현재에 안주하지 않고 더 개선된 업무 환경이 될 수 있도록 계속해서 사업부별 부족한 부분을 살피고 챙겨나가야 한다.

필요한 인재를 채용하는 것도 중요하지만, 기존 인력의 직무수행 능력의 리스킬링·업스킬링도 중요하다. 자동차산업은 그 어떤 산업보다 빠르게 변화하기에 소비자들의 기호에 맞출 수 있도록 지속적으로 구성원들의 역량을 향상시키기 위한 노력을 게을리 해서는 안 된다. 

지금까지 다양한 방법을 통해 교육과정을 제공해 왔으나, 이것만으로는 HR이 고민하는 역량개발을 통한 임직원들의 행동변화를 이끌어 내기 쉽지 않다. HR은 이러한 학습활동이 직무와 좀 더 가깝게 진행될 수 있도록 직무수행 과정에서 다양한 계층의 의견수렴을 통한 토론과 피드백이 진행될 수 있는 환경으로 바꾸기 위한 노력을 이어나가야 한다. 

이러한 방법은 HR 및 내부 조직의 힘만으로는 한계가 있다. 조직 내 임직원 스스로가 기술 및 경영환경 변화를 살피고 결과지향성 성과를 확보하려는 노력이 요구된다. 직위와 직책에 관계없이 해당 직무에 대한 좀 더 나은 결과를 도출하기 위해 노력하고 회사의 직접적 성과에 다가설 수 있다면 누구나 도전적이고 공격적으로 정보를 제공하고 그것을 논의하는 적극적인 업무환경을 만들어가야 한다. 결국 별도의 교육과정을 제공하는 것 외에도 토론과 적극적 피드백 업무환경 구축을 통해 직무를 수행하면서 구성원들의 리스킬링·업스킬링이 가능하다는 것이다.

이러한 업무환경을 만들어내는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 중요한 것은 오늘보다 더 나은 내일을 위해 지속적인 질문과 실행, 그리고 상호간의 피드백을 통해 부족한 부분을 개선해 조직역량을 축적해 나가는 것이 요구되고 그 중심에 HR이 존재해야 된다는 것이다.

HR Analytics: 사업과 연계한 전략적 인력계획 수립

인력계획은 앞으로의 사업 전개에 있어 가장 기본적이면서도 핵심적인 일이다. HR이 전략적 파트너로서의 역할을 수행하기 위해서는 사업에 대한 깊은 이해가 필수적이다. 다만 ‘대퇴사 시대(the Great Regression)’나 ‘조용한 사직(Quiet Quitting)’이 급속도로 확산되는 환경에서 HR이 사업 이해를 높여 합리적인 인력계획을 수립하더라도 인력운영 측면에서 상당히 많은 어려움이 존재하는 것이 현실이다.

그럼 HR은 어떻게 대응하고 준비해야 하는가? 사업 이해의 노력은 기본이고 사업부별 동향 파악과 지속적인 소통 활동, 그리고 전략 및 경영지원 조직과의 시너지 활동을 통해 적극적으로 우리 조직 내 현상 파악에 노력해야 한다. 그리고 숫자의 민첩성을 향상시켜 대당 인건비와 판매 이익, 생산 효율성 등의 변화를 인력계획과 연계된 프레임으로 구조화시켜야 한다. 또한 직무내용 및 난이도 등과 같은 구체적인 데이터를 체계화하고 인력 매칭과 수요 예측으로 인력계획의 방향을 설계해 내부 인프라를 구축해야 한다.

2023년에는 HR 관점에서 기회이자 극복해야 할 다양한 과제가 많이 산재돼 있다. HR은 구성원들이 다양한 관점에서의 사고가 가능하도록 업무환경을 지원하고 조직 구성원들의 회복탄력성을 지속적으로 구축해야 한다. 

구성원들의 다양한 의견과 아이디어가 조직 의사결정 방향에 영향을 미칠 수 있도록 지원하고, HR 트렌드가 특정 조직을 위한 것이 아니라 경영환경 전체에 영향을 미친다는 것을 이해해야 한다. 

HR이 변화관리에 핵심적인 역할을 할 수 있는 방법을 제도뿐 아니라 구성원들의 생각과 태도, 그리고 행동변화 측면에서 고려해야 한다. 이렇게 하기 위해서는 HR은 단위조직의 사업을 이해하고 해당 조직의 리더와 긴밀히 협업해 나가야 할 것이다. 

글 _ 박철 쌍용자동차 인재경영팀 차장