“리더십은 주장 한 사람에게서 나오는 것이 아닙니다. 선수 모두가 팀의 성공 전략을 알고 있고 이에 맞춰 각자 자신의 자리에서 해야 할 일을 실천하는 것이 리더십입니다. 경기에 나서서 좋은 모습을 보이는 것도 리더십이고, 경기에 나서지 못하지만 자신의 위치에서 최선의 준비를 하는 것도 리더십입니다. 모두가 함께 만들어 가는 것이 리더십입니다.”
잉글랜드 프로축구 프리미어리그 토트넘의 감독인 엔지 포스테코글루 감독이 한국 축구의 간판인 손흥민을 팀의 새로운 주장으로 임명하면서 했던 말로 손흥민 또한 “토트넘과 같은 큰 팀의 주장이 돼 영광스럽다. 이미 모든 선수가 그라운드 안팎에서 주장”이라고 소감을 전했다.
리더십의 개념이 바뀌고 있다. 오늘은 맞지만 내일은 틀릴 수 있는 이른바 ‘BANI’(취약하고, 불안하고, 비선형이며, 이해하기 어려운 사회) 시대가 되면서 특정 개인의 리더십으로는 한계가 있음을 확인했기 때문으로 어쩌면 리더십에 오랜 경구와도 같은 ‘한 명의 리더가 만 명을 먹여 살린다’는 말은 더는 통하지 않는 이야기가 될지도 모르겠다.
포츈 500대 기업의 두터운 신뢰를 받는 리더십, 변화관리 전문기업 휴먼다이나믹 아시아퍼시픽(이하 휴먼다이나믹) 에릭 쿵 회장 또한 “과거에는 한 명의 탁월한 리더가 비전과 방향을 제시하고 이끌어 가는 카리스마적인 리더십으로 기적과도 같은 성공함수를 만들어낼 수 있는 환경이었지만 지금은 하나의 공식으로 모든 질문에 답을 내릴 수 없는 복잡한 환경”이라며 “조직 구성원 모두가 스스로를 리더로 인식하고 저마다의 위치에서 리더십을 발휘해야 치열한 경쟁에서 살아남을 수 있다“고 강조했다. 
조직의 모든 구성원이 리더십을 경험, 저마다 처한 상황, 위치에서 리더십을 발휘할 수 있도록 구성한 프로그램인 L-A-P(Leadership As Practice)로 리더십의 새로운 이정표를 세우고 있는 에릭 쿵 휴먼다이나믹 회장을 만났다.

휴먼다이나믹 아시아퍼시픽에 대해 소개해 달라.

휴먼다이나믹 아시아퍼시픽은 올해로 꼭 30년 된 리더십, 변화관리 분야 전문 글로벌 컨설팅 기업이다. 사명에서 알 수 있듯 현재는 아시아태평양 지역 14개 국가에 지사를 두고 서비스를 제공하고 있으며, 한국 지사는 2004년 1월에 출범, 한국 기업에 리더십, 변화관리 전략을 전파하며 조직 경쟁력 제고에 일조하고 있다.
기업 전체를 위한 리더십, 변화관리 분야 컨설팅과 교육, 코칭을 제공하는 것 외에 구성원 개개인의 라이프스타일 변화를 위한 워크라이프코칭(EAP, 구성원 지원 프로그램) 분야에도 포츈 500대 기업이 두터운 신뢰를 보낼 정도로 오랜 역사와 탁월한 전문성을 보유하고 있다.
우리의 미션은 인재관리를 보다 효율적으로 할 수 있도록 지원함으로써 조직의 지속 가능한 미래를 여는 데 있다. 주지하다시피 작금의 경영환경은 BANI(Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible)로 요약된다. 즉 어느 것도 확실하게 예측하기 어려운 환경으로 언제 어디서든 새로운 위기와 기회가 나타날 수 있다.
이러한 상황에서는 단기적으로 경영환경 변화를 면밀히 살피면서 리스크 관리에 힘쓰는 한편 장기적으로는 시장 변화에 선제 대응해 새로운 성장 영역에 도전해야 한다. 변화관리에 그리고 변화관리의 핵심인 리더십에 주목해야 하는 이유이다. 관련해 대기업들은 어느 정도 역량을 보유하고 있지만 리소스가 부족한 중소기업들은 자체적으로 이를 해결하기 어렵다.
한국 내 대기업뿐만 아니라, 스타트업, 외국계 기업을 포함한 중소기업들이 우리의 서비스를 이용, 저마다 변화에 기민하게 적응하며 기회를 포착, 경쟁력을 높여 나가길 기대하고 있고, 올해 우리의 사업 방향 역시 이쪽에 집중하고 있다.

최근 선보인 새로운 리더십 모델 L-A-P(Leadership As Practice)에 대해 자세히 설명해 달라.

L-A-P는 조직의 모든 구성원이 리더십을 경험, 저마다 처한 상황, 위치에서 리더십을 발휘할 수 있도록 구성한 프로그램이다. 종전의 리더십 모델은 리더 한 사람이 가진 자질이나 역량에 초점을 맞춘 데 반해 L-A-P는 조직 구성원 전체에 관점을 맞춘 것으로, 즉 단수가 아닌 복수 개념의 리더십이다. 
쉽게 축구를 예로 들어 설명하면, 지난 월드컵에서 한국이 16강에 오를 수 있었던 데는 주장 한 사람의 역량이 뛰어나서라기보단 11명의 선수 각자가 모두 약속된 전략과 전술에 맞춰 자신의 역할을 다해냈기에 가능했다.
더 나아가 필드에서 활약한 선수들뿐만 아니라 감독, 코치진, 심지어 벤치에 있는 후보 선수들까지도 유기적으로 상호작용하며 각자의 포지션에서 리더십을 발휘했기에 성공적인 결과를 얻을 수 있었다.
이제는 한 명의 리더가 만 명의 인재를 먹여 살릴 수 있는 시대가 아니다. 과거 한 명의 탁월한 리더가 비전과 방향을 제시하고 이끌어 가는 카리스마적인 리더십으로 기적과도 같은 성공함수를 만들어낼 수 있는 환경이었지만 지금은 하나의 공식으로 모든 질문에 답을 내릴 수 없는 복잡한 환경이다.
조직 구성원 모두가 스스로를 리더로 인식하고 자신의 위치에서 잠재력을 끄집어내야 치열한 경쟁에서 살아남을 수 있다.

휴먼다이나믹 서비스만의 특장점을 말해 달라. 

리더십, 변화관리 분야 전문 컨설팅기업이라고 자청하는 국내 많은 기업의 변화관리나 리더십 모델들을 찬찬히 들여다보면 대부분 미국이나 유럽 등에서 개발된 개념들이다.
국내 사정이나 각 기업이 가진 특수성에 맞춰 수정, 보완하는 등의 맞춤화 작업 없이 선진 개념을 그대로 적용하고 있는 것으로, 이 부분에 있어 가장 큰 차이가 있다. 휴먼다이나믹은 지난 30년간 세계 여러 지역, 유수의 기업을 컨설팅하며 계속해서 리더십, 변화관리 방향을 연구, 업데이트해 왔다. 외국의 선진 리더십 프로그램을 그대로 국내에 적용한 기업들과는 차이가 있을 수밖에 없다. 
또한 리더십, 변화관리를 주제로 오랜 기간 컨설팅 하며 아시아권 국가의 조직 정서가 크게 다르지 않음을 확인했다. 즉, 오랜 기간 아시아 지역 내 글로벌 기업에 집중해 온 경험, 노하우를 바탕으로 국내 기업들 니즈에 부합한 컨설팅이 가능하기에 외국의 그것을 그대로 적용하는 기업들과는 비교 자체가 성립되지 않는다.

리더십, 변화관리를 주제로 한 워크숍 등 단편적인 프로그램도 많은데.

리더십, 변화관리는 하루 이틀간 진행되는 이벤트성 교육 또는 워크숍 등으로는 원하는 성과를 얻기 어렵다. 전체적인 맥락에 대한 이해 없이 단편적인 시각에서 접근하기 때문으로, 원하는 결과를 얻기 위해선 기본적으로 “우리 회사가 지향하는 조직문화가 무엇인지?”에 대한 정의부터 내리고 이에 맞춰 요구되는 리더십, 변화관리 전략을 구체화하는 작업이 진행되어야 한다.
어떠한 변화 자체가 하나의 문화로 자리 잡기까지는 단계별 절차가 필요하다. 바뀌고자 하는 모습을 캐치프레이즈 형태로 구체화하는 게 1단계라면 2단계는 그에 맞춰 행동을 맞추고 실천하는 단계이다. 따라서 변화 시도에 앞서 먼저, 내부 직원들의 니즈를 파악하는 작업을 선행해야 한다.
한 가지 더 이야기한다면, 조직 혁신은 프로세스나 시스템과 관련된 영역이기도 하지만 무엇보다 속인적인 요인에 영향을 많이 받기 때문에 구성원 한 사람 한 사람의 실천이 무엇보다 중요함을 강조하고 싶다. 
덧붙여, 리더십, 변화관리를 주제로 한 단기간의 교육들이 조직이 처한 상황에 맞춰 중요하게 다뤄져야 하는 부분을 간과하는 경우도 자주 볼 수 있는데, 가령 조직의 변화, 혁신을 논하면서 정작 중요한 트랜스포메이션 리더십(Transformational Leadership)을 어떻게 보유할 것인지, 즉 다양성과 포용성을 가진 리더십을 어떻게 기를 것인지가 언급되지 않는다. 이는 정해진 과정을 단시간에 소화하기 때문이다.
정리하면, 오랜 기간 아시아 지역에서의 다양한 경험을 갖고 개발해 온 서비스인 만큼 여타 과정들과는 격이 다른 서비스를 제공한다고 할 수 있겠다.

오는 9월 26일에 한국산업인력공단 주최로 진행되는 <인적자원개발 컨퍼런스>에서 ‘아시아 태평양 지역에서의 성공적인 성과관리 전략’을 주제로 발표가 예정되어 있다. 발표 내용을 간략히 소개해 준다면. 

“성과관리, 성과평가”라고 하면 여전히 많은 리더가 부하직원에게 점수를 매기고 피드백하는 것 정도로 인식한다. 피평가자 입장에서는 일방적으로 평가결과를 수용해야 하는 것으로, 실제 평가결과가 좋지 않으면 피평가자는 스스로 가치가 없고 조직에서 쓸모없는 사람으로 느끼게 된다.
이러한 상황의 반복으로 평가를 하는 리더 입장에서도 성과평가에 부담을 안게 되고, 피평가자 또한 성과관리, 성과평가에 대한 불신하는 경우가 생기게 된다. 개인적으로 성과관리, 성과평가에 있어 이러한 악순환이 반복되는 이유는 성과관리 시스템과 프로세스상의 문제라기보다 ‘사람과 사람 관계의 신뢰 부재’에 있다고 생각한다.
단적인 예로, (계속해서 축구를 예로 설명하게 되는데) 경기에 나선 11명의 축구선수가 있다고 가정해 보자. 팀 안에는 주장을 맡은 캡틴뿐 아니라 각자 위치에서 저마다 역할이 정해져 있다. 즉, 팀의 목표인 골로 연결되기 위해 저마다의 위치에서 공을 패스하거나 밖으로 걷어내거나 골대로 차는 등의 선택을 하는 것으로 필드 위에서 11명은 서로가 서로에게 믿음을 가지고 공을 주고받는 것이다.
경기에서 승리하기 위해서 각자 자신의 미션을 수행하는 것으로, 이들 한 사람 한 사람을 누구는 못했고 누구는 잘했고 등급을 매기는 것이 성과관리, 성과평가가 아니라 필드에서 뛰고 있는 선수 한 명 한 명이 모두가 중요하다는 것을 전달하고 알리는 것이 성과관리의 핵심이다. 다시 말해 선수 모두가 중요한 역할을 하고 있고 더 성장할 수 있도록 코칭하고 돕는 서포터 역할을 하는 것이 성과관리다.
덧붙여, 아시아 지역 기업들은 여전히 연공서열 중심의 조직문화가 팽배해 부하직원들은 상사의 눈치를 보는 경향이 강한데, 이는 하루빨리 없어져야 할 조직문화다. 구성원 각자가 자기 주도성을 가지고 맡은 일에 책임을 다할 수 있도록 문화를 조성하는 것이 리더의 역할이고 이러한 모습이 갖춰져 있는 조직이 바로 미래 조직의 모습이다.
당연한 이치로 특정 구성원에 초점이 맞춰져 일이 돌아가면 다른 구성원들은 일에 몰입하기 어렵다. 일을 통해 개인적으로도 충분히 성장하고 있고 조직에 기여하고 있음을 체감할 수 있도록 하는 휴먼다이나믹의 L-A-P 모델이 조직 내 문화로 정착되길 기대한다. 구체적인 사례는 9월 26일 현장에서 확인할 수 있다.

2023년 현재를 관통하는 인사 이슈를 꼽는다면. 

‘적합한 인재를 채용하는 것’과 이들 ‘채용된 인재들이 소속감을 가지고 조직에 오래 머물게 하는 것’이 눈에 띄는 아젠다다. 이전에도 중요한 이슈였지만 최근 들어서는 ‘대퇴사’, ‘조용한 퇴사’라는 말이 회자되면서 훨씬 더 비중 있게 다뤄지고 있는 듯하다. 결국은 ‘어떻게 하면 구성원들이 소속감을 가지고 자신의 일에 몰입할 수 있도록 할 것인가?’로 귀결되는데 개인적으로 이에 대한 답은 구성원들의 마인드셋을 새로고침해야 한다고 보고 있다.
최근 토요일 저녁으로 잡혀 있던 강의 일정이 해당 기업 임직원들의 반발로 금요일 저녁으로 바뀐 적이 있다. 업무시간이 아닌 주말에 일과 관련된 일정을 소화하기 곤란하다는 것이 이유인데, 개인적으로는 내 일, 내 커리어와 관련된 교육이면 평일이든 주말이든 상관없다고 보는데 이런 부분에서 아쉬움이 크다.
회사 생활은 단순히 노동을 제공한 대가로 월급을 받는 곳이 아니다. 내 일, 내 커리어와 직결되는 것으로 ‘회사의 일이 곧 내 일이자 나의 커리어’라는 오너십을 가져야 한다. 기업가적인 마이드셋을 가진 사람과 그렇지 않은 사람의 평가가 얼마나 다른지는 다들 알고 있을 것이다. 

환경에 맞춰 리더십 요건도 변화가 필요해 보인다.

코로나 팬데믹 이후 일하는 방식의 가장 큰 변화라 하면 재택근무 등 리모트워크를 들 수 있을 것이다. 그리고 이를 통해 알게 된 사실은 하이브리드 환경에서도 충분히 생산적으로 일을 할 수 있음을 발견한 것이 아닐까 싶다.
실제 리모트 환경에서 어떻게 직원들을 관리하고 몰입을 유도할 것인지가 관리자가 챙겨야 할 우선순위가 되고 있는데, 이와 관련해 어디서 일하는 게 중요한 게 아닌 어디서 일하든 구성원 개개인이 주어진 미션을 다할 수 있도록 상호간 신뢰할 수 있는 문화를 만들어 나가는 것이 관리자의 역할이고 미션이라는 점을 강조하고 싶다.
즉, 누군가가 나를 관리하는 것이 아니라 나 스스로 주도적으로 리더십을 발휘, 업무 성과를 이뤄낼 수 있도록 개개인화된 리더십을 경험하고 발휘하는 것이 더욱 중요하다.
앞에서도 강조했지만 리더는 구성원 개인의 목적의식이 조직의 목적의식과 일치할 수 있도록 하는 데 힘써야 한다. 구성원의 잦은 이직이 일상화된 시대가 되고 있지만, 되짚어 보면 이러한 현상의 핵심원인은 구성원들이 일터에서 몰입해야 하는 이유를 분명히 하고 싶은 욕구가 그만큼 증대했기 때문이다.
따라서 리더는 구성원들을 조직의 영원한 파트너로 여기고 성장 비전을 제시하며 역량 개발을 적극적으로 지원해야 한다. 리더가 구성원에게 업무와 관련된 기술적 성장을 넘어 개인적인 성장까지 포괄적으로 지원할 때 구성원의 오너십이 향상된다. 

변화관리의 중요성을 이야기한다면. 

지금의 변화는 변동성이 크고 복잡하며 쉽게 예측할 수 없다. 변화관리의 필요성, 중요성을 이야기하는 것으로, 실제 많은 기업이 이러한 변화에 대처하기 위해 전략을 세우거나 새로운 시스템을 도입하고 있다.
그런데 중요한 것은 2~3년 사이 이러한 전략과 시스템이 더는 쓸모가 없어진 다는 것이다. 중국의 상황을 예로 들면, 중국은 지난 2~3년간 경제적으로 큰 어려움을 겪고 있다. 정치적인 상황을 떠나서, 중국이 경제적으로 어려움을 겪게 된 데는 변화에 기민하게 대처할 수 없는 폐쇄적인 문화가 주요한 원인이라고 여겨진다.
변화관리는 하고 말고의 선택의 문제가 아니다. 어떻게 하면 더 잘할 수 있을까를 고민해야 하는 전략이 요구되는 이슈다.

개인 이력도 궁금하다.

굉장히 다양한 이력을 가지고 있다. 우선 캐나다에서 경영학을 전공했고, 홍콩에서 프로그래머로 첫 직장생활을 했다. 또한 정신건강 쪽에 심취, 관련 공부를 꾸준히 한 끝에 대학 강사로도 활동한 바 있다.
지금의 휴먼다이나믹과의 인연은 1992년에 EAP 기업에서 근무했던 게 결정적인데, 구성원 지원 프로그램의 필요성, 중요성을 확인하곤 조직 내 효과적으로 적용할 수 있는 나만의 아이디어를 구현하고 싶어 과감히 1년 뒤인 1993년에 휴먼다이나믹을 설립했다. 설립 당시엔 1인 기업으로 책상 하나가 전부였지만 빠르게 성장을 거듭, 길지 않은 시간에 글로벌 컨설팅 펌으로서 위용을 갖췄다. 
워크라이프코칭 서비스를 넘어서 리더십, 변화관리 쪽으로 사업 영역을 확장하게 된 계기는 조직과 구성원을 아우르는 효과적인 인재관리가 무엇인가에 대한 고민의 결과라고 할 수 있다. 조직 리더들의 생각이나 변화에 대한 마인드셋이 기본적으로 갖춰져 있어야 실현 가능함을 깨달았기 때문으로, 같은 맥락에서 ‘리더를 육성하고 팀을 세워서 조직변화를 선도한다’(Develop Leaders | Build Teams | Transform Organizations)는 비전을 가지고 있다.
요컨대, 긍정적인 구성원 지원 경험은 단순 상담과 같은 혜택(Benefit) 하나가 아니라 사람을 제대로 관리할 수 있는 시스템과 구성원 개개인이 자신의 상황에서 문제를 해결할 수 있는 리더십 역량이 갖춰졌을 때 실현 가능하다. 조직 모든 구성원이 리더십을 경험하고 리더십을 발휘할 수 있도록 돕는 것, 이 두 요소를 통해 조직 전체의 변화를 이끄는 것에 집중한 끝에 포춘 500대 기업의 두터운 신뢰를 받고 있다. 

휴먼다이나믹의 향후 계획을 말해 달라. 

상대적으로 리소스가 부족한 중소기업들이 우리의 리더십, 변화관리 솔루션을 적극 활용, 저마다 기회를 포착하고 성장할 수 있도록 돕는 데 역량을 집중할 방침이다. 특히나 아시아 지역에 특화된 강점들로 아시아 지역으로 사업을 진출하거나 인력을 파견 또는 현지 인력을 관리하는 데 있어 우리의 서비스가 마중물이 될 수 있기를 기대한다.
이러한 노력의 일환으로 지난 8월에 싱가포르에서 창립 30주년을 기념해 마스터 클래스를 개최한 바 있고, 오는 10월 18일~20일에는 서울에서 전략적 리더십 마스터 클래스와 Train the Trainer(TTT) 프로그램을 개최할 예정이다. 
경제 성장과 한류 열풍으로 한국의 국제적 위상이 높아지고 있음을 실감하고 있다. 한국 기업 리더들의 리더십도 이에 맞춰 변화가 필요해 보이는데, 계속해서 휴먼다이나믹이 시대 흐름에 걸맞은 리더십 이정표를 세우고 방향을 제시하고자 한다.
개인적인 포부라 하면, 당장 올 하반기에 아시아 곳곳에서 열리는 컨퍼런스와 세미나에 연사로 나서야 하는 일정들로 빡빡하다. 바니(BANI) 속, 조직의 모든 구성원이 리더십을 경험, 발휘할 수 있는 L-A-P로 전환이 필요함을 전파하고 실사례를 공유하는 일로, 우리 조직도 스포츠에서처럼 모두가 리더십을 장착, 빛나는 팀워크를 만들 수 있도록 하는 데 역량을 집중할 방침이다.

본지의 독자인 조직 CEO에게 조언한다면.

위기 상황에서 최고 경영진의 의사결정은 어느 때보다 중요하다. 최고 경영진의 의사결정에 따라 조직이 한 단계 도약하기도 하고 또는 잘못된 결정으로 시장에서 도태될 수 있기 때문이다. 따라서 이참에 어떠한 위기에도 흔들리지 않는 경영 원칙, 매뉴얼 등을 행동 중심으로 새로이 정립하는 시간을 갖기를 권한다.
결국은 우리의 L-A-P 모델이 답이 될 것 같은데, L-A-P가 조직의 DNA로 자리한다면, 우승 DNA, 승리의 DNA라는 말이 있는 것처럼 지속 성장하는 조직으로 거듭나게 될 것이다.