“연공서열적 요소가 강한 보상의 지급기준 개선과 상대평가방식의 절대평가방식으로의 개선이 공정성 확보를 위한 핵심이슈이다.”최근 우리 사회의 이슈로 대두된 MZ세대와 공정성 문제는 사회 각 분야에 많은 영향을 미치고 있다. 몇몇 국내 대기업의 성과급 지급기준에 대한 공정성 논란이 언론에 알려지면서 다른 기업이나 기관에도 일파만파로 영향을 미쳐 핵심문제로 등장하고 있다. 물론 MZ세대들이 제기하는 공정성이 이기적 공정성인지 사회 전반적인 고민을 아우르는 사회적, 시대적 공정성인지는 좀 더 두고봐야겠지만 그동안 연공서열적 요소를 공정성의
두 마리의 원숭이가 있다. 에모리 대학의 프란스 드발 교수는 이 두 마리의 원숭이를 대상으로 매우 흥미로운 연구를 한다. 두 마리의 원숭이에게 같은 임무를 주되, 임무를 완수한 후에 각각의 원숭이에게 다른 보상을 주는 실험을 한다. 같은 일을 했는데 다른 보상을 받은 원숭이들이 어떤 반응을 보이는지 관찰하는 실험이다. A, B 두 마리의 원숭이는 각각 다른 우리에 있지만 서로를 관찰할 수 있다. 연구자는 A 원숭이에게 우리 속의 작은 돌멩이를 가져오도록 지시하고, 그 돌을 가져오자 보상으로 오이를 준다. A 원숭이는 그 오이를 아주
4차 산업혁명과 코로나19로 채용분야에서도 새로운 트렌드가 만들어지고 있다. 2021년 채용트렌드에 관해 많은 전문가가 여러 변화를 전망하고 있지만, 필자에게 그 중 주요한 몇 가지를 뽑으라고 한다면 ‘수시채용의 확대’, ‘soft-skill’(이하 소프트스킬)을 강조하는 달라진 인재상’, ‘언택트 솔루션의 활용 확대’와 ‘젠더감수성의 강화’를 들 수 있겠다.수시채용을 통한 직무 중심의 인재 선발현대·기아차그룹을 시작으로 SK그룹, LG그룹 등 주요 대기업이 수시채용으로의 전환을 천명했다. 사람인 설문조사 결과에 따르면 수시채용으로
DT(Digital Transformation)로 대변되는 기술의 진보와 코로나의 확산으로 AI와 함께 일하는 비중이 높아지고 있다. 이는 채용 트렌드에도 그대로 반영되어 있는데, 최근 몇 년 새 가상공간에서의 채용이 크게 늘어나고 있는 것이 이를 증명해 준다. 또한 인재 채용에 있어서 다양성, 공정성, 포괄성이 주요 화두가 되고 있는데, 즉 과거와 다른 채용방식을 선택하는 기업들이 크게 늘고 있다.코로나 펜더믹 이후 기업들 채용 전략의 변화에 대해 정리하면 다음과 같다.첫째, 코로나19 확산으로 언택트 환경이 일상이 되면서 기업들
코로나 시대에 들어서면서 채용 패러다임도 바뀌고 있다. 이전에는 상상하기 힘든 정도의 극심한 변화가 진행 중으로, 주요 변화의 요인과 양상을 정리하면 다음과 같다.[ 변화의 시대적 배경 ](1) 코로나로 인한 4차 산업혁명의 가속화(2) 사회적 거리두기로 인한 대규모 면접과 교육의 어려움(3) 다품종 소량 제품/서비스 방식에 맞추기 위한 인력운영체제 요구(4) 사람들(특히 밀레니얼)의 정보 접근성, 조직에 대한 인식 변화(5). 향후 닥칠 인구절벽에 대한 대비[ 코로나 시대의 채용양상 ](1) 대량 모집, 대량 면접, 신입 입소교육
정기공채와 수시채용을 혼용하는 hybrid 방식과거 고성장· 산업화 시대의 산물인 정기공채는 현대자동차가 수시채용을 발표한 2018년부터 서서히 그 비중이 줄어들고 있다. 기존 상하반기 2회의 정기공채를 고수해오던 많은 기업이 정기공채는 메인 시즌인 하반기에만 진행하고, 상반기엔 공채 대신 인턴십만 하거나, 필요한 경우 수시채용을 병행하고 있는 것이다. OCI는 2016년부터 정기공채는 하반기 1회로만 하고, 상반기에는 비정기적으로 수시채용을 하는 hybrid 방식으로 운영해 왔다.예전엔 옳았던 정기공채가 더 이상 통하지 않는 이유
최근 여러 이유(시장 변화, 트렌드 등)로 공채보다는 수시채용이 많이 시도되고 있다. 단순히 채용의 빈도수가 높아지고 주기가 짧아진다는 의미가 아닌 인력운영의 새로운 방식이 적용되고 있다는 점에서 의미가 크다. 그렇다면 수시채용으로 전환을 고려하는 기업들은 어떤 부분의 변화를 준비해야 할까? 수시채용의 프로세스 관점이 아닌 운영자와 관리자 관점에서 변화되는 부분에 대하여 인지하고 사전에 준비해야 할 사항이 무엇인지 알아보자. 수시채용이 아니라 적시채용이 목적이다말 그대로 필요한 시점에 인력이 충원되는 것이 목적이다. 즉 현업의 니즈
대규모 공채 비율이 줄고 수시 채용이 지속적으로 확대되고 있다. 인크루트에서 국내 705개 기업을 대상으로 진행한 2021년 신입 사원 채용 방식 조사에 따르면, 공개 채용 비율은 30%인 반면 수시 채용 비율은 50%로 더 높게 나타났다. 기업들은 격변하는 시장에 유연하게 대응하기 위해 일반적 역량을 가진 신입 중심의 일괄적 공개 채용 대신, 필요 시점에 필요 직무 역량을 갖춘 인재를 확보하는 수시 채용으로 전환하고 있다.글로벌 기업들의 인재 채용 방식글로벌 기업들은 이전부터 수시 채용을 통해 인재를 확보해왔다. 글로벌 기업 인재
2019년 현대자동차가 공채를 폐지하고 수시채용을 선언했을 때 10대 그룹 중 최초라는 보도가 있었을 정도로 화제였다. 이후 LG 와 SK, 롯데그룹도 동참하더니 2021년 현재 5대 그룹 중 삼성만 유일하게 공채를 유지하고 있다.공채에서 수시채용으로의 성공적으로 전환하기 위한 전략을 살펴보자.1. 대기업 A는 수시채용에서 왜 정기공채로 돌아왔나?대기업 A는 현대자동차보다 먼저 신입공채를 수시채용으로 전환했었다. 급변하는 경영환경 속에서 적시에 적합한 인재확보를 하기 위해, 그리고 분야별 전문인재를 선발하기 위해 과감하게 채용방식을
현대자동차의 HR Analytics는 그룹사 차원에서 HR 데이터를 통합· 표준화하고, 데이터 권한 관리를 통해 분석부터 시각화, 결과 공유 가능한 BI(Business Intelligence) 툴 도입을 고려하는 등 2019년 초 부터 본격화되었다. 작게는 채용시스템과 인사관리시스템에서 일치되어 있지 않던 학교코드 관리부터, 데이터의 오입력/미입력, 수기 관리되던 데이터를 시스템에 입력 가능한 인터페이스를 개발하고 코드 표준에 따라 마이그레이션하는 등의 지난한 과정이 그 시작이었다. 그룹사/완성차 차원에서 코드 표준이 수립되고 시
COVID-19가 촉발한 불확실성은 우리 사회를 기존의 방식과 새로운 질서가 경합을 벌이는 각축장으로 변모하게 하였다. 급변하는 환경으로 기존의 질서와 관행을 기반으로 앞으로의 중장기적 미래를 예측하는 것은 점차 어려워지고 있다. 거대한 패러다임의 전환기이며 전략적 변곡점의 한 가운데 있다고 해도 과언이 아닐 것이다. 이와 같은 환경에서 많은 기업이 ‘경험’과 ‘직관’에 의존하던 기존의 방식을 탈피해 데이터를 기반으로 과학적, 합리적 의사 결정을 하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 전통적으로 의사 결정을 ‘경험’과 ‘직관’에 상
비교적 짧은 역사와 견해의 차이로 인해 ‘인적 자원 데이터를 분석하고 인사이트를 제공하는 것이 주목적인 팀’을 어떻게 명칭해야 하는지에 대한 논쟁이 있다. 가장 흔히 사용하는 용어는 HR analytics, people analytics, talent analytics 또는 workforce analytics이다. 최근 수년간 이러한 HR 관련 분석이 확산함에 따라 많은 기업이 자체적인 철학과 운영전략을 기반으로 팀을 신설하고 있다. 따라서 이러한 ‘애널리틱스’의 구분은 불분명한 면이 있고 표준화된 정의가 없다.필자는 다음과 같은
애널리틱스를 활용한 글로벌 기업과 스타트업의 인사제도 혁신 사례가 최근 들어 자주 등장하면서 이러한 변화에 미온적으로만 대응하던 조직들의 고민도 깊어지고 있다. 참고로 필자는 지난 20여 년 간 인사 분야에서 네트워크 분석과 설문을 통한 통계, 텍스트 마이닝, 머신 러닝과 같은 다양한 주제들을 HR의 맥락에서 연구하며 교육하고 다양한 프로젝트를 통해 적용해오고 있다.HR 애널리틱스와 관련해 필자가 받는 질문은 다양하다. HR, 피플 애널리틱스는 구체적으로 무엇을 하는 것이며 연관업무는 어떻게 진행하는가? 우리 조직의 실정에서는 어느
국내에 HR Analytics가 본격적으로 소개된 지 벌써 10여년이 되었다. 이제는 HR에서도 데이터 분석과 검증을 활용해 의사결정을 하는 것에 대한 필요성에 공감하는 것을 넘어 실제로 HR Analytics를 시도하려는 움직임이 점점 늘어나고 있는 것으로 보인다. 그러나 많은 해외 글로벌 기업들에 전담 부서와 관련 인력들이 존재하는 것과 달리 국내 기업에서는 일부 소수의 기업을 제외하고는 이런 현상을 찾아보기 어려운 것이 현실이다. 그나마 긍정적인 부분은 HR 데이터 분석을 하는 직무, 포지션은 점차 증가하고 있다는 점이다.HR
Why Employee Experience Matters다양한 콘서트와 스케일있는 행사를 주관하고 차별화된 제품 디자인과 광고로 혁신의 아이콘처럼 보였던 한 카드회사가 있었다. 오래 전 지인이 그 회사에 입사하게 되어 오랜만에 점심 약속을 잡고 많은 혁신 이야기를 들을 것으로 기대했는데, 기대와 달리, 12시~1시에 정확하게 정해진 시간에 회사 출입구 카드 단말기에 출입 기록이 남아야 한다며, 식사 도중 수시로 시계를 쳐다보다 서둘러 식사를 마치고 쫓기듯 들어가는 뒷모습을 보며, 기대했던 모습과 많이 달라 혼자 서운하게 생각했던 경
‘HR 3.0’이라고 불리는 인사 혁신의 새로운 어젠다가 떠오르고 있다. 이는 단지 기업의 HR 혁신을 어떻게 할 것인가를 넘어 직원들의 일하는 방식까지를 혁신하는 것으로, 말 그대로 전사적 혁신 어젠다가 되고 있다. 그리고 그 중심에 직원 경험이 있다. 과거에는 효율적 인사관리와 직원의 몰입을 중요시 여겼다면, 지금은 직원을 마치 고객과 같은 대상으로 보고 직장생활의 여정에서 어느 부분을 개선해야 성과가 높아지는지를 고민하는 것이다. 그렇다면 직원에게 어떤 경험을 제공해야 할까? 이 고민에 앞서 직원 경험이 성과와 연결된다는 것을
아직까지 한국기업에서는 ‘직원 경험(Employee Experience)’을 위한 프로그램이 생소하나, 미국 IT업계, 여가업계, 호텔업계에서는 직원 경험이 HR 부문의 중요한 화두 중 하나이다. 지난달에 소개된 에어비앤비의 직원 경험 사례처럼 최근 글로벌 기업들은 직 원의 업무 생산성만이 아닌 직원들의 경험을 통한 성장까지도 챙기며 직원 경험을 강조하고 있다. 직원 경험은 빠른 외부환경에 스스로 변화할 수 있도록 직원들을 동기부여하고, 업무 프로세스의 디테일한 부분을 찾아 넛지(Nudge)하여 생산성을 높인다. 글로벌 기업들은 ‘
유한킴벌리는 직원 경험이 최신 HR 트렌드로 자리 잡기 전부터 직원 경험을 바탕으로 성장해온 회사다. 기본적으로 인간존중이라는 철학에서 시작하여 직원들을 단순히 생산성을 극대화하는 대상으로 생각하지 않고 어떻게 하면 직원들을 더 행복하게 만들고 몰입하여 더 나은 성과를 낼 수 있을까 하는 직원 몰입(employee engagement)에 초점을 맞춰왔기 때문이다. 그리고 한 걸음 더 나아가 단기적인 처방이 아닌 장기적으로의 접근을 위해 어떻게 하면 직원들이 더 출근하고 싶은 회사, 일하기 좋은 회사가 될 수 있 을까 고민하며 유한킴
2017년 Deloitte Report에 따르면, 80%의 임원은 직원 경험 향상을 가장 중요하게 생각하고 있다. 그러나 직원 경험이 중요하다고 인식하고 있는 것에 비해, 59%의 HR 및 경영 임원들은 현재 직원 경험에 대한 관리를 하고 있지 않거나 미흡한 수준이라고 응답 한 결과가 발표되었다. 하지만 최근 Report에 따르면 긍정적인 직원 경험에 따라 직원 몰입도가 향상된 조직은 일반적인 조직에 비해 3년간 2.3배의 매출 성장율을 보였으며, (高몰입 조직 20.1% 성장 vs. 평균 8.9% 성장) 이에 따른 직원들의 몰입도
직원 경험이란 한 직원이 직장에 입사해서 퇴사하기까지 경험하고 관찰하는 모든 경험을 의미한다. 기업들이 마케팅 차원에서 고객 경험에 집중함으로써 브랜드를 강화하는 것과 비슷한 방식으로 직원들의 경험의 질을 높임으로써 경영 성과를 개선하려는 트렌드가 뚜렷하다. 이코노미스트 인텔리전스 유닛(Economist Intelligence Unit)이 직원 경험에 관련해 2019년 전세계 기업 임원 1,145명을 대상으로 실시한 조사에 따르면, 세계 주요 국가의 기업들 중 7~80% 이상에 서 직원 경험이라는 주제가 고위 경영진들이 토의하는 의