코로나19라는 통제 불가능한 외부 변수로 조직에서 일하는 방식의 변화가 급격하게 일어나고 있다. 사람 간의 대면, 밀폐되고 협소한 공간이 문제로 대두되면서 조직에서도 이 두 가지 관점에서 일하는 방식의 변화가 일어나고 있다. 많은 기업이 사람 간의 접촉을 최소화하는 방법으로 근무시간 유연제 및 근로장소 유연제를 활용하고 있는데, 먼저 근무시간 유연제의 경우 시차출퇴근제와 탄력근무제를 많이들 취하고 있다. 당사의 경우 제조업의 특성상 부서 기능 간 가치사슬(value chain)로 연결되어 있어 시차출퇴근제는 적용이 힘든 부분이 있다. 하지만, 특정 부서의 시즌성 업무를 고려하여 의무근무 시간대(코어타임)를 포함한 탄력근무제를 도입하여 활용하고 있으며, 현재는 탄력근무제의 부서 확대를 검토하고 있다. 근무시간
2020년 수평적 조직문화와 스마트팩토리에 기반한 HR시스템 구축이라는 야심찬 목표는 코로나19로 인해 HR을 포함한 경영 전반에 급격한 변화를 가져왔다. 코로나 위기대응과 사회적 거리두기 동참을 위한 재택근무가 전격 도입되었고, 채용과 교육을 비롯한 인사 업무 전반에 언택트가 일상화되고 있다. TCC스틸 HR 부문은 원활한 소통과 신뢰기반의 언택트가 뉴노멀로 자리매김할 수 있도록 구성원들의 몰입도를 높이는 측면에 중점을 두고 부족한 부분을 보완해 나갈 계획이다.근무형태의 새로운 뉴노멀: 재택 및 시차근무제 도입코로나19의 확산에 따른 대안으로 사무직을 대상으로 최초로 재택 및 시차근무제가 전격 도입되었다. 재택근무는 코로나가 급속히 확산된 시점인 지난 3월 약 4주간에 걸쳐 선제적으로 실시하
코로나가 종식되더라도 이전의 세상으로 돌아갈 수 없다는 기조 속에서 언택트(Untact)가 새로운 트렌드, 문화로 자리잡고 있다. 이에 따라 기업에도 많은 도전과제가 주어졌는데, 즉 고수하던 업무방식을 뒤로하고 빠르게 ‘비대면’, ‘디지털’을 새로운 이정표로 삼아야 하는 상황이다. 비단 일하는 방식뿐 아니라 코로나19가 몰고 온 새로운 시장의 법칙과 게임의 룰에 적응하는 것도 조직이 풀어야 할 과제다. 한국산업인력공단의 안살림을 책임지는 변무장 기획운영이사 또한 “공단 역시 역사적 전환점에 와 있다.”며 “코로나19로 인한 사회·경제·문화적 변화에 맞추어 향후 성장 가능성이 높은 사업 발굴 및 이에 대한 전략적 투자에 집중하는 한편, 포스트 코로나 시대에 맞는 일하는 방식의 전환도 함께 추진 중”이라고 전했
코로나19의 끝과 그 너머에서 우리는 무엇을 마주할 것인가?코로나바이러스감염증-19(이하 코로나19)가 모든 것을 송두리째 흔들어버린 2020년이 어느덧 절반이 지났고, ‘비정상’과 ‘정상’ 간 불분명한 경계는 어느덧 일상이 되었다. 2000년대에 들어 사스, 메르스, 에볼라 등 다양한 질병이 전 세계를 강타하고, 그 결과 인류는 매번 같은 또는 새로운 교훈을 얻었으나, 새로운 적 앞에서 우리는 또 다시 한계와 싸우는 모습을 반복하게 되는 듯하다. 모든 병원균이 그렇듯 코로나19 또한 언젠가는 종식될 것이다. 그러나 제2의, 제3의 코로나19는 다시 찾아올 것이다. 새로운 ‘적’에 소중한 것을 뺏기고 서로의 잘잘못을 따지며 후회하는 것을 반복하지 않기 위해서 우리는 대비 해야 한다.시대변화에
방역 모범국 중 하나로 꼽혔던 싱가포르. 하지만 3월 23일 개학을 추진했다가 학교, 이주노동자 중심으로 집단감염자가 급격히 늘어 이제는 누적 확진자 3만명에 육박하고 있다. 학교는 문 연 후 2주 만에 재택수업 모드로 전환되었다. 사회적 거리두기가 느슨해지자 마자 사태가 바로 악화된 것이다. 캘리포니아 지역과 네덜란드 지역 주민을 대상으로 한 스탠퍼드 대학의 최근 조사결과에 따르면 항체를 가진 사람이 3%대인 것으로 나타났다. 미국과 유럽에 이미 상당 수준의 확진자와 완치자가 발생했음에도 이렇게 낮은 항체 생성률을 보인다는 것은 사회적 면역이 생기는 데 많은 시간이 소요될 것임을 추정케 한다. 따라서 역설적으로는 포스트 코로나 시대는 없을 수도 있다. 상당 기간 현 사태로 인한 사회/경제적 환경이 지속될
“코로나 바이러스가 퍼졌다. 회사는 재택근무를 명했다. 처음에는 감시하는 상사가 없어서 좋았는데, 매일 업무 결과를 보고해야 되니 부담이 이만저만이 아니다. 이럴 땐 상사의 조언과 동료의 도움이 그립다. 경영실적이 안 좋아진 회사는 이번 기회에 구조조정을 생각하고 있다는 흉흉한 소문이 들린다. 복귀를 하더라도 지금 하는 일보다는 더 많은 일을 해야 될 것 같다.”전염성 질병으로부터 시작된 전 세계적 재난 상황은 우리의 삶을, 기업 환경을 불과 수개월만에 송두리째 흔들어 놓았다. 문제는 작금의 사태가 진정되더라도 과거로의 회귀는 어렵다는 점이다. 기존 산업의 경쟁력, Global Value-Chain과 같은 거의 모든 경영환경이 새롭게 재편되었기 때문이다. 모든 전문가들이 Post Corona, New
페르낭 브로델(Fernand Braudel)은 역사를 구조사, 국면사, 사건 사로 등급을 구분했다. 그의 논리에 따르면 봉건주의에서 자본주의로 넘어가는 가장 큰 수준이 구조사적 변화, 산업화나 정보화는 국면사적 변화, 지난 국회의원 선거 같은 건 사건사적 변화라 할수 있다. 그런데 많은 사회학자가 코로나19라는 현상을 국면사적 변화로 보고 있다. 한 번의 해프닝으로 끝나고 잊어버리는 게 아니라 산업혁명이나 컴퓨터 기술의 등장에 맞먹는 정치‧사회‧문화적 전환을 일으킨다고 예측하는 것이다.크게 보아 1900년대 전반기를 열전(세계대전)의 시대, 후반기를 냉전의 시기, 그리고 1990년대 이후를 글로벌화와 신자유주의의 시기로 본다면 지금 우리는 감염병의 시대를 관통하고 있다고 할까? ‘감염병의 시대’라는
우산 장수와 짚신 장수 아들을 둔 어머니 이야기처럼 때에 따라 울고 웃는 사람이 있기 마련이다. 코로나19 사태가 장기화되면서 여행업, 항공산업, 자영업 등은 엄청난 타격을 입은 반면, 배달업, DT(digital transformation) 관련업, 식품업, 방역소독업, 코로나 진단업 등은 운 좋은 기업이 되었다. 이는 기업의 미래를 예측해서 얻어낸 결과가 아니다. 단순 대응적(reactive) 결과이다. 누구도 예측하지 못한 비극적인 상황이 누구에게는 선물이 됐고 누구에게는 독배가 되었다. 많은 매체가 앞다퉈 지금의 상황을 어떻게 바라보고 대응해야 하는지를 소개한다. 그리고 그러한 내용의 중심엔 “위기는 기회!”라는 문구가 빠지지 않는다. 과연 기업이나 사람이 위기를 기회라고 생각할까? “인간은 기회를
코로나19와 함께 사회적 거리두기가 장기화되면서 의료체계, 생활 방식, 도시 기능 재편 등 다양한 측면에서 언택트(Untact)를 위한 변화가 시작되었다. 기업에서도 스마트워크, 원격근무 도입을 결정하며 언택트 시대를 준비하는 업무 방식의 변화를 준비하고 있다. 그리고 이 변화는 결국 기업의 성장을 지속하게 하는 원동력이 될 것이다. 실제 이번 코로나19 사태로 시행된 재택근무 사례만 봐도 업무 생산성 측면에서 높은 결과가 나왔다. 대대적인 준비가 필요하다고 예측되어 지체되었던 업무 방식의 변화가 갑작스럽게 시도된 상태에서도 파급력을 일으킨 것이다. 이에 기업들은 코로나19 사태를 기점으로 변화를 과감하게 시작하고 있다. 세계적인 테크 기업이 모인 실리콘밸리에서는 약 10년 전 이
한국의 코로나19 사태 안정화에 따라, 각 기업은 재무/인사/보상 조치 시작많은 기업이 비용 절감을 위해 신규채용 중단 또는 업무경비를 줄여인사부문 컨설팅 및 솔루션을 제공하는 글로벌 기업 머서 (MERCER)는 기업들의 COVID-19 대응 현황을 파악하고 위기 상황 극복과 직원 보호를 위한 지침을 찾고자 지난 3월에 이어 4월 16일부터 4월 22일까지 COVID-19 관련 두 번째 서베이를 실시했다. 이번 설문에는 총 211개 기업이 참여했으며 조사 영역은 재택근무, 양육지원, 성과목표 조정, 비용절감(경비, 임금삭감, 감축, 채용축소 등), 무급휴가, 주재원 관리, 커뮤니케이션 등 30여 개 항목으로 구성, 분석했다. 그중 일부 항목을 인재경영 독자와 공유하고 포스트 코로나를 위한 인사이트
성장 가치보다 안전 우선 가치로지난해 말에 나온 2020년 트렌드를 예측한 자료를 다시 보았다. 허나 단 한 사람도 지금의 상황을 예측하지 못했다. 2015년 한 강연에서 빌 게이츠가 전 지구적 전염병 위험에 대한 예언을 한 것이 있을 뿐. 빅데이터와 인공지능을 기반으로 Homo Deus를 지향하는 인류는 무척 당황하고 있다. 작은 바이러스가 모든 것을 무력화시키고 있다. Homo Deus가 되려는 부자를 포함하여 피할 수 없는 상황이 전개되고 있다.이 혼란을 넘어가기 위해서 성장을 다시 해야 한다는 주장에 대해 캠브리지대학의 장하준 교수는 “지금은 국민을 안전하게 지키고 건강을 유지하는 게 제일 중요한 것이고... 성장이라는 것은 수단... 주객이 전도된 가치관을 이제 버려야...”라고 힘주
이번 코로나바이러스 위기는 대부분의 기업에 심각한 도전과제를 제시하고 있다. 그러나 한편으로는 한발 물러나 조직의 전략과 역량을 평가할 좋은 기회이기도 하다. 기술 변화 속도와 초연결성으로 인해 기업 비즈니스 환경이 그 어느 때보다 역동적이고 예측할 수 없게 되면서 앞으로 감염병 대유행, 사이버 공격, 시장 붕괴 또는 또 다른 어떤 것이 발생해 전대미문의 충격과 영향을 줄 수 있다는 것을 예상해야 한다. 예상치 못한 충격에 기업은 어떻게 더잘 대비할 수 있을까? BCG(보스턴컨설팅그룹) 씽크탱크인 헨더슨 연구소가 제시하는 코로나19 사태 이후의 ‘넥스트 노멀(Next Normal)’ 시대에서 새로고침해야 하는 기업의 10가지 전략적 교훈을 소개한다. 1. 초연결성 비즈니스 환경,
위기가 아니었던 때가 있었나 싶을 정도로 우리는 늘 지금의 위기를 극복해야 한다고 입버릇처럼 말해왔다. 인공지능, 빅데이터 등 4차 산업혁명이 경제 사회는 물론 산업 생태계를 송두리째 바꿀 수 있는 지금의 경영환경에서는 상시적 위기를 뛰어넘은 혁신이 더욱 강조된다. 그런데 이 같은 상시적 위기가 아닌 돌발적인 위기도 언제나 발생할 수 있다. 최근 발생한 코로나 바이러스의 전 세계적 유행으로 100여 년 전 대공황보다 더 큰 공포감이 감돈다. 상시적인 위기이건, 돌발적인 위기이건 위기는 기회를 수반한다. 이번 코로나 사태도 이를 극복하는 과정에서 진짜 강한 기업과 강해 보였지만 속 빈 강정인 기업이 누구인지, 옥석이 가려질 전망이다.최근 우리나라는 전 세계가 주목하는 나라가 됐다. 코로나19에 대한 개
매일 코로나19 사태를 브리핑하는 질병관리본부 정은경 본부장을 보면 임진왜란에서 왜구와 맞서 싸운 이순신 장군이 떠오른다. 시간이 갈수록 정 본부장의 얼굴은 잠을 자지 못한 듯 피곤해 보이지만 눈동자만은 빛을 발한다. 정 본부장의 브리핑은 객관적 정보와 의학적 전문성에 근거한 상황 설명과 방역수칙을 제시한다. 국민들은 그의 말을 믿고 방역수칙을 따른다. 사람들은 자발적으로 마스크를 쓰며 사회적 거리를 둔다. 기침할 때 옷소매를 가리지 않으면 주변의 따가운 눈총을 받는다. 자신도 모르게 코로나19에 걸렸지만 타인을 위해 기꺼이 자신의 동선을 온라인에 공개한다. 온 국민이 코로나19 국난을 극복하고자 자발적으로 참여하는 2020년 봄날의 풍경이다.1592년 임진왜란이 발생하기 전 조정의 일부 신하와 장수
『사피엔스』 저자로 널리 알려진 유발 하라리는 3월 20일 파이낸 셜타임스 기고문을 통해 “비상 상황에서 역사 전개는 빠르게 진행되며 일반적으로 논의 과정만 몇 년이 걸릴 결정이 하룻밤 사이에 이뤄진다”라고 하였다. 실제로 원격근무, 디지털 혁신(Digital Transformation), 언택트(Untact) 환경 구축 등이 코로나 이전보다 훨씬 빠른 속도로 도입되고 있다. 산업 전반의 환경은 코로나 이전과 이후로 나뉘게 될 것이라는 예상이 높다. 기업마다 코로나19 사태 이후 달라질 변화에 대응하기 위한 ‘포스트 코로나’ 전략을 준비하고 있는 가운데 HR은 이 변화의 시대에 어떤 역할을 감당하여야 할까?HR 본연의 여러 역할이 계속 중요하겠지만 구성원들의 정서를 관리하는 역할이 포스트 코로나에 더
코로나19 미국 상황은 너무나 위중하다. 미국 질병통제예방센터(CDC)의 통계에 따르면, 4월 18일 기준 미국의 누적 확진자 수는 69만명 이상이며 3만5천명 이상이 사망했다. 중국 확진자 수의 8 배, 이탈리아와 스페인 확진자 수의 3배에 달하는 규모이며 현재전 세계 코로나 확진자 수의 3분의 1 가까이 차지하고 있는 국가가 바로 미국이다. 1월 22일 첫 확진자가 발생한 후 소수를 유지하다가, 3월 초부터 급격한 상향 곡선을 그리며 확진자가 늘어나고 있는 실정이다. 캘리포니아주와 실리콘밸리 기업의 발 빠른 대응미국에서 가장 처음으로 3월 17일 산타클라라 카운티를 포함한 Bay area 지역 6곳에서 자택 대피령(Shelter-in-place)이 내려졌다. 이후 3월
주도적이고 유연한 조직문화로 위기에 대응AJ의 코로나19 대응은 KCDC의 감염병 위기경보 수준에 맞춰 주의 단계부터 선제적으로 임직원 보호 방안을 수립하고 경계 단계에서는 학부모와 임산부의 재택근무, 가족돌봄휴가, 휴가사용을 전 그룹사에 권장했다. 심각 단계에서는 필수 근무인원을 제외하고 재택근무 및 유연근무제를 시행하고 소독제와 열화상 카메라 비치, 정기적 소독 실시, 출근한 직원에게 마스크를 지급함으로써 출근, 재택근무 직원을 가리지 않고 구성원 모두를 보호하려고 노력하고 있다. 심각 단계에 접어든 지 약 2개월이 지난 시점에서도 AJ는 여전히 재택근무 및 유연근무제를 권장하고 있으며, 전 직원의 1/5이 지속적으로 시행하고 있다. 비대면 업무지시 및 보고 방식이 부서별로 체계를 갖추는 단계에
코로나19라는 무시무시한 전염병 때문에 우리 업무 문화에도 변화가 찾아왔다. 그중 가장 큰 화두는 단연 리모트 워크(remote work)일 것이다. 사무실이 아닌 다른 곳에서 일한다는 의미의 리모트 워크, 즉 원격 근무는 장소만을 강조한 용어 때문에 출퇴근만 하지 않으면 그대로 리모트 워크가 이루어진다고 받아들이기 쉽다. 하지만 실상 리모트 워크는 사무실 근무만큼이나 준비가 필요한 근무 형태이며, 성공적으로 이끌려면 사무실 근무와는 다른 방향으로 많은 노력을 기울여야 한다.본고에서는 필자가 지난 9년간 오토매틱(Automattic) 등 글로벌 리모트 워크 기업에서 소프트웨어 엔지니어로 근무하며 직·간접적으로 겪은 사례를 바탕으로 국내 기업이 리모트 워크를 도입하기 전에 알아두면 좋을 몇 가지 사항을
독일 언론인 출신 마르쿠스 알베르스의 2010년 『Smart working(원제: Morgen komm ich spater rein)』라는 책을 보면 재미있는 통계가 나온다. 사람들은 평생 약 2주간의 키스를 하며, 16개월간의 청소와 6개월간의 화장실 사용을 한다라는 내용과 함께 약 7년의 사무실 생활을 한다라는 것이다. 나이에 상관없이 24시간 전체를 할애한다라는 측면으로 보면 결코 7년은 작은 시간이 아니다. 여기서 7년이라는 시간을 좀 더 가까이 보면, 똑같은 출퇴근 경로에서 낭비되는 시간과 사무실에서 하루에 허비되는 2.1시간, 그리고 매일 같은 자리에서 일하는 ‘책상 패러독스(책상 위의 여러 물건들은 주위를 산만하게 하고 계속 전화와 사람들이 찾아와서 일할 시간을 뺏긴다는 개념)’ 또한 존재한다고
로켓펀치(www.rocketpunch.com)는 일에 필요한 사람을 온라인에서 쉽게 찾고 연락할 수 있는 서비스다. 로켓펀치에 경력, 학력 등 각자의 프로필 정보를 공개하고 비즈니스에 필요한 이야기를 나눈다. 2030의 젊은 인재들과 IT 산업 중심의 다수의 기업 담당자가 각자의 정보와 지식을 공유하며, 이렇게 공유된 정보를 활용하기 위해 연간 300만명 이상이 방문하고 있다. 최근에는 모바일 앱을 출시하여 25만 개의 비즈니스 프로필을 분야별로 쉽게 검색하고 연락할 수 있게 되었다. 안드로이드와 iOS 모두 활용 가능하다. 로켓펀치는 2015년부터 모든 구성원이 100% ‘자율 근무’ 방식으로 일한다. 시간과 공간에 얽매이지 않는 자율 근무는 ‘연결된 세상’을 살아가는 지금의 사람들에게 조직의 업무 생산성