지난 2월 이웃나라에서 변종 바이러스가 출현했다는 소식이 들려왔다. 이는 곧 우리나라까지 뒤흔들었고 그리고 그 맹위는 시간이 갈수록 더욱 거세지고 있다. 코로나 이전의 삶으로 돌아갈 수 있으리라는 기대는 접고 코로나와 함께 살아야 한다는 말이 횡횡한 가운데 사람들은 이 달갑지 않은 환경 속에서 어떻게 살아가야 할 것인지를 두고 고민이 깊어지고 있다.기업이란 조직은 영속성과 더불어 안정적인 성장을 추구하기에 현 상황을 타개하기 위해 어쩌면 개인들보다 더 민감하고 심각하게 고민하고 있을지도 모르겠다. 하지만 분명한 두 가지는 한번도 경험한 적이 없는 상황이기에 정확한 예측이 불가능하다는 것이고, 그리고 이럴 때일수록 이해와 공감을 바탕으로 함께 고민하고 함께 문제를 해결할 방안을 찾을 것이며, 언젠가는
일부 기업의 특별한 복지혜택처럼 느껴지던 재택근무가 이제는 일상이 되고 있다. 아마도 많은 기업이 충분한 여유 없이 성큼 다가온이 뉴노멀을 어떻게 하면 효과적으로 안착시킬까를 고민하고 있을 것이다. 2월 말부터 재택근무를 시행한 우아한형제들도 지금까지 이런 고민을 계속하고 있다. 우아한형제들은 팬데믹 이전부터 감기, 독감 등 특정한 상황에서는 재택근무를 하도록 지침을 마련해 두고 있어서 재택근무가 완전히 새로운 것은 아니었으나, 전사적으로 재택근무를 시행한 적은 없었기 때문에 사업에 어떤 영향을 끼칠지에 대한 걱정이 많았다.사실 재택근무의 업무 효과에 대해서는 오래전부터 연구가 이루어졌다. 재택근무라는 것이 처음 제안되었던 1969년부터 도미네틱스(Dominetics), 텔레커뮤팅(Telecommut
하나의 인사제도를 기반으로 170여 개국에서 사업을 하고 있는 IBM의 재택근무 역사는 생각보다 오래되었다. 1983년에 Global Work Life Council이 생겼고, 본격적인 유연근무제도는 97년부터 시행이 되었다. 즉, 지금부터 20년 전부터 IBM은 재택근무를 하고 있었던 것이다. 따라서 이번 팬데믹 상황에서 IBM의 재택근무는 오히려 충격을 흡수하는 역할을 하였고, 오히려 Return to Workplace(사무실로의 복귀)를 어떻게 할 것인가가 중요한 관리 포인트가 되었다. Work from Home이미 제도적으로나 시스템적으로는 재택근무를 하기에 적합한 환경이 되어 있기 때문에 이번 팬데믹에서는 조금 다른 접근을 하였다. 특히 지금의 재택근무는 자율성과
Bullshit Jobs1930년, 경제학자 케인스는 “기술이 진보해 100년 후(2030년)에는 일주일에 15시간 일하는 시대가 올 것이다.”라고 예상하였다. 케인스 시대 전체의 25% 정도였던 사무직 비율이 현재 많은 나라에서 거의 75%까지 늘어났다. 영국의 한 조사에 따르면, “당신의 일은 사회에 의미 있는 공헌을 하는가”라는 질문에 37%가 “전혀 그렇지 않다”고 대답하였고 “어느 쪽인지 모르겠다”가 13%, “틀림없이 공헌 하고 있다”고 응답한 사람은 50%에 불과했다고 한다. Bullshit Jobs가 많다고 하며 다섯 가지 유형을 나열했는데, 그중 Task Makers(중 간관리자)가 흥미롭다. 2개의 종류가 있는데 1) 감시할 필요가 없는 일을 감시하는 것, 2) 다른 사람에게 Bul
핸리키신저 전 미국 국무장관은 월스트리트저널 기고에서 “코로나19 팬데믹이 세계질서를 영원히 바꿔 놓을 것이며 정치, 경제의 격변이 이어질 것이다.”라고 주장했고, 세계적인 권위를 가진 미래학자들과 경제학자들은 코로나19 사태가 도래한 현재를 초불확실성(Hyper uncertainty)의 ‘뉴 애브노멀(New abnormal: 신 혼돈, 새로운 비정상)’의 시대로 정의했다. 코로나19 확산 사태 속에서 초연결 비대면사회(Hyper-connected,but untact society)의 전개가 세계적인 트렌드로 급부상했다. 상상을 초월한 전염력과 치명적인 피해로 말미암아 외부 공간에서 타인과의 접촉을 피하는 ‘사회적 거리 두기’가 일상화된 탓으로 산업계를 비롯한 사회 전 분야에서 ‘비대면’ 트렌드는 향후 더욱
코로나바이러스가 경제와 사회에 미친 영향코로나바이러스는 사회 모든 분야의 변화를 요구하고 있다. Microsoft사의 사티아 나델라 CEO는 Build 2020 세미나에서 “개발 자들의 역할이 그 어느 때보다 중요한 시기로 2년이 걸릴 디지털 전환(Digital Transformation, 이하 DT)이 지난 2개월 만에 이뤄졌다.”고 말했다. 4차 산업혁명의 지향점인 DT 시대가 코로나바이러스 시대와 맞물리면서 향후 수년간에 벌어질 일들이 단기간에 실행되고 있는 것이다. 코로나바이러스 확산이 기업 업무 방식과 학교, 의료 등 각 영역에 변화를 촉진시켰으며, 세상은 코로나바이러스에 의해 비대면(Untact, 언택트)의 New Ab-normal 시대를 열어 나가고 있다. 코로나바이러스 사태가 현재로서는
“지금의 관리방식이 실적관리방식인지 성과관리방식인지 진단해 보라.상사중심의 지시통제에 기반한 근태관리를 하고 있는지 역할과 책임중심의 성과관리를 하고 있는지 점검해 보라.성과관리는 성과목표에 대한 사전합의와 실행에 대한 델리게이션이 핵심 원동력이다.성과관리의 단위를 회사나 본부에서 팀이나 개인단위로 캐스케이딩하고 성과관리의 주기를 월간, 주간 단위로 마이크로하게 인수분해하라."포스트 코로나 시대의 성과관리방식, 비대면 환경에서의 바람직한 성과관리방식을 논하기 이전에 먼저 올바른 성과관리방식에 대한 재점검부터 필요하다. 당연히 상사중심의 실적관리방식에서 실무 중심의 성과관리방식으로 변화해야 한다. 연간, 반기, 분기 단위의 회사나 본부 차원의 거시적인 성과관리가 아니라 월간이나 주간 단위의
삼성 신경영이 했던 것“마누라와 자식 빼고 다 바꿔라.”삼성의 이건희 회장이 1993년 신경영을 시작하면서 외쳤던 말이다. 그는 세상이 변하는 것을 보면 걱정이 돼서 등골이 오싹하고 등줄기에서 식은땀이 난다고 했다. 그래서 그는 7시 출근하고 4시 퇴근 하는 7.4제를 도입했고, 불량이 있으면 공장의 라인을 세우고 원인을 규명하는 라인스톱제도를 도입했으며, 또 사원을 뽑아 1년간 해외 현지에서 살게 하는 지역전문가제도를 도입했다. 그동안 해 왔던 것에 비추어 보면 말 그대로 혁명이었다. 그때는 저녁 먹고 사무실에 들어와서 다시 근무하고 빨라야 9시쯤 퇴근하는 게 정상이었다. 그런데 4시에 퇴근하라니... 흐름 생산이 이루어지는 공장에서 라인이 선다는 것은 엄청난 손실이 발생한다는 것이고, 그것은
2020년 1월 22일은 미국에서 첫 번째 코로나19 환자가 발생한 날이 다. 이후 8개월이 지나가는 시점에서 미국은 전 세계에서 가장 많은 확진자와 사망자가 발생한 국가가 되어 있다. 당연히 코로나19가 미국 경제와 기업에 준 타격은 막대하다. 최근 미국 상무부는 2분기 국내총생산(GDP) 증가율이 연율로 -32.9%를 기록했다고 밝혔는데, 이는 미국 정부가 1947년 관련 통계를 집계하기 시작한 이후 73년만에 나온 최악의 기록이다. 2008년 글로벌 금융위기 때도 미국 경기가 기록적 침체라고 했는데 그 당시 GDP 최저가 -8.4%였으니 금번 코로나19 사태로 미국 경제가 얼마나 심각한 위기상황인지 알 수 있다. 미국 실업률은 작년에는 3.4%를 기록할 정도로 완전고용 상태에 가까웠는데, 코로나19 여
전 세계적인 코로나19 대유행이 벌써 반년을 훌쩍 넘기고도 잦아들 기미를 보이지 않고 있다. 초반에는 많은 사람이 ‘V’자형 또는 ‘U’자형 회복에 희망을 걸었지만, 점차 위기의 장기화 쪽으로 시각이 옮겨가고 있다. 실적 부진에 대한 우려는 기업들의 투자와 채용을 얼어붙게 만들고 업종에 따라서는 대규모 감원과 구조조정을 불가피 하게 만드는 면도 있다. 불확실성이 높은 환경에서 경영자들은 자연스레 비용을 줄이고 현금을 확보함으로써 단기적인 충격에 대비할 수밖에 없기 때문이다.포천 500대 기업에 대한 조사에 따르면 정리해고를 하는 기업이 1979년에는 5%였는데 1994년에는 45%로 크게 늘었다고 한다. 맥킨지가 미국기업 2,000개를 대상으로 조사한 바에 의하면 글로벌 금융위기 여파로 2008~20
혁신은 언제 일어날까? 혁신은 체계적이고 전략적인 과정을 거쳐서 일어난다고 생각할 수 있지만, 사실 그렇지 않다. 혁신은 안정적인 상황에서 발생하지 않는다. 우연하고 돌발적인 상황에서 발생한 다. 위기 상황은 안정적이지 않다. 그래서 위기 상황을 잘 관리하면 우연하고 돌발적인 혁신을 가속화할 수 있다. 코로나19 팬데믹으로 인한 전방위적인 위기는 기업 혁신의 기회가 될 수 있다. 하지만 모든 기업이 혁신을 이룰 수 있는 것은 아니다. 본고에서는 팬데믹 상황에서도 혁신적 성과를 거두고 있는 기업의 인사 정책과 일하는 방식에 대해서 살펴보도록 한다.위기를 낭비하지 마라BCM(Business Continuity Management: 사업연속성 관리)은 극도의 위기 상황에 빠진 기업이 핵심 업무를 회
신입사원 면접 현장에 있다고 상상해 보자. 한 신입사원이 입사 후포부를 묻는 항목에 “나는 우주에 흔적을 남기는 사람이 되겠다.”라고 했다면, 면접위원으로서 혹은 채용담당자로서 당신은 어떠한 선택을 내리겠는가? 어떤 담당자는 ‘패기 있는’ 지원자로 인식해 채용 하고자 할 것이고, 어떤 담당자는 ‘아욕(我慾)이 강한(egoistic)’ 지원자로 여겨 다른 지원자를 선택할 수도 있을 것이다. 알다시피 저문장은 스티브 잡스가 직원들에게 종종 언급했던 말이다. 그는 아이폰 등으로 우리의 소통 방식, 나아가 삶의 방식을 바꾸었고 자신의 말마따나 우주에도 흔적이 남을 만한 업적을 남겼다.극도로 빠르게 변화하는 현 시대에 많은 조직에서 가장 많이 힘을 쏟는 분야가 아마도 ‘핵심인재 관리’일 것이다. 여러 기업에서
물과 위생, 감염 예방 관련 솔루션 및 서비스를 제공하며 300만 고객사로부터 신뢰받는 파트너 기업으로 자리매김하고 있는 이콜랩 (Ecolab)은 전 세계 170여 개국에서 4만 5천여 명의 직원들이 안전한 환경보존과 고객사의 지속가능경영을 지원한다는 자부심을 가지고 일하는 글로벌 선도기업이다. 이콜랩 덕 베이커(Doug Baker) 글로벌 회장이 수년 전부터 조직 성장을 위한 가장 중요한 핵심전 략으로 강조하는 두 가지는 ‘Digital Technology’와 ‘Talent’이다. 이미 데이터 기반의 인사이트를 포함한 디지털 솔루션이 고객서비스 현장이나 비즈니스 곳곳에서 실행되고 있는데 이를 가능하게 것은 Talent, 이콜랩의 인재들이다. ‘비즈니스의 성장은 인재의 성장과 함께 가능하다(Grow Busi
‘Skill is currency(기술은 돈이다).’ IBM의 인재 관리를 한마디로 요약한 것이다. 물론 기업의 인재 육성에는 리더십도 있고, 역량 교육도 있지만 IBM을 대표하는 표현은 ‘스킬’이다. IBM에서 스킬이라는 개념이 왜 육성에서 가장 중요한 기준자가 되는지 이해하기 위해서는 먼저 ‘직무 역량 체계’를 이해하여야 한다. IBM은 JRSS(Job-Role-Skillset)이라는 개념을 가지고 있다. 직무와 직무역할 그리고 이에 대한 스킬들을 규정하고 있는 것이다. 역량이 지식-스킬-태도로 구성되어 있다고 한다면 IBM은 이 중 스킬을 매우 중요하게 여기고 있다는 것이다. 물론 IBM에서 역량(Competency)이라는 개념을 전혀 사용하지 않는 것은 아니 다. 다만 행동주의적 역량은 주로 리더십의
넥센타이어는 4차 산업혁명, 언텍트 시대로 불리는 급변하는 경영환경에 대응하기 위해 유연하고 민첩한 인재를 선발하고 육성및 관리하는 데 전략의 초점을 맞추고 있다. “위기는 곧 기회다”라고 했던가. 우리 주변에는 늘 위기와 기회가 공존한다. 작금과 같은 내외부 환경이 복잡한 시기에는 핵심인재가 조직을 단단하게 지탱하여 준다. 본고에서는 넥센타이어의 핵심인재를 선발하고 육성및 관리하기 위한 노력을 소개하고자 한다.우선 인재육성에 관해서 이야기하자면, 넥센타이어는 “움직임에 가치를 담아 내일을 함께하는 우리”라는 NEXEN Philosophy를 바탕으로, ‘NEXEN Tri-C’라는 3대 핵심가치인 Challenge, Creativity, Collaboration를 추구하고 있다. 이러한 넥센人에 근접한
인재(人材)의 기준은 국가와 산업, 기업 그리고 조직에 따라 각양각색이겠지만, 인재가 얼마만큼 중요한가에 대해서는 모두가 한마음이다. 일찍이 역사 속 수많은 리더들이 인재 찾기에 공을 들였고 삼국지 조조는 ‘능력이 비범한 사람을 만나는 것은 성공으로 이끄는 나침반을 얻는 것과 같다’고할 정도로 수단과 방법을 가리지 않고 찾고 또 찾았다.호황과 불황을 딱히 구별하기 힘든 저성장 시대로 접어들고 있지만, 코로나19와 같이 예상치 못한 변수를 마주할 때 더더욱 ‘사람’에 집중하게 되는 것은 그만큼 위기 극복과 전환, 변화의 열쇠를 우리 스스로 쥐고 있기 때문이 아닐까.채용규모가 줄고, 사람을 만나고 일하는 방식이 변하고, 육성과 관리의 패러다임도 새로워지는 지금, 어떻게 인재를 유지·육성·관리해야 하는지
코로나가 한국 사회는 물론 전 세계를 집어삼키고 있다. 이른바 ‘Pandemic’의 위력을 유감없이 보여주고 있다. 보이지 않는 바이러스가 순식간에 수많은 사람의 생명을 앗아가고, 접촉만으로 누구든지 희생자가 될 수 있으며, 언제든지 다시 재발하여 제2의 Pandemic으로 확산될 수 있다는 점에서 그 파괴력은 공포 그 자체이다. 국내는 다소 진정세로 접어들었다고 하지만 계속되는 확진자 발생으로 2차 대유행이 우려되고 있고, 미국 등 해외에서는 아직도 사망자와 확진자가 맹렬한 기세로 증가하고 있어 긴장의 고삐를 늦출 수 없는 비상상황이 계속되고 있다. 코로나는 사람의 건강과 생명뿐만 아니라 경제의 흐름과 글로벌 공급망을 일순간에 망가뜨려 항공, 유통에 이어 자동차, 철강, 석유화학 등 국내 주력기업마저 벼랑
코로나19 장기화로 인한 경제 부진으로 IMF 외환위기에 버금가는 취업난이 생겨났으며, 실업자와 실업률은 IMF 외환 위기 이후 최대치를 기록하고 있다. 사상 최악의 취업난을 겪은 1970년대 IMF 세대에 이은 ‘코로나 세대’의 현실화도 우려되고 있는 상황이다. 한국경제연구원이 시행한 코로나19 기업구조조정 현황 조사에 따르면, 국내 500대 기업의 46% 이상이 경영 위기 극복 방안으로 인건비 절감과 인력 감축을 고려하고 있으며, 코로나19로 인한 경영난이 6개월 이상 지속될 경우 응답 기업의 33%는 인력감축을 단행할 수밖에 없다고 했다. 코로나19라는 팬데믹은 사회 전반에 불안감을 조성하고 있으며, 직원들은 신체적 위협과 함께 고용 불안이라는 경제적, 정서적 위협에도 노출되고 있다. 코로나19로 촉발
코로나로 잃은 것이 많다. 마스크 없이 숨 쉴 자유와 같은 기본적인 문제부터, 사회 전반에 생긴 예상하지 못한 제약이 생겨났다. 올해가 시작될 때만 해도 상상하지 못했던 많은 변화가 있었고, 여전히 진행 중이다. 반대의 측면도 있다. “위기는 기회이다”라는 말은 너무 흔해 식상하게 느껴질지 몰라도, 코로나를 기점으로 새롭게 생겨나는 기회요인을 그 어떤 말보다 잘 설명하는 문구이다. 코로나로 경제가 크게 위축되고 혼란이 가속화되는 상황에서도, 위기를 기회로 만들려는 다양한 시도들이 눈에 띈다. 온라인 수업, 관객 없는 콘서트 등 ‘언택트’가 적용된 새로운 라이프 스타일이 빠르게 확산되고 있다. 기업 역시 마찬가지이다. 모두가 위기 상황에 동시에 빠지게 되면서, 기업의 진화는 더이상 미래를 위한 선택이 아닌,
2월 1일 토요일 저녁 10시 핸드폰이 울린다. 발신자는 경영지원실 실장님이다. 주말 늦은 시간에 오는 회사 관계자의 연락은 늘 불안하다. 대부분 사고이기 때문이다. 늘 그렇듯 불안한 예감은 틀린 적이 없다.“늦게 죄송합니다. 우리 직원 중에 코로나19 확진자와 직접 접촉한 분이 발생했습니다.”코로나19에 대비, 여러 시나리오를 준비하고 있었지만 주말에 갑자기 벌어진 상황은 당황 그 자체였다. 마음을 가다듬고 돌발상황에 대비한 준비한 시나리오, 격리와 방역, 재택근무를 빠르게 가동했다. 다행히 접촉했던 해당 직원은 검사 결과 음성으로 나와 빠르게 일상 업무로 재개할 수 있었지만 개인적으로는 코로나19와 언택트 근무환경이 우리에게 급습해 오고 있음을 온몸으로 실감할수 있었다.모든 제도가