지금까지 우리 기업조직들은 사람에 대해 기본적으로 호모 이코노미쿠스를 가정하였다. 경제적 행위의 목적은 효용 극대화이고, 이 목적을 달성하기 위해 인간은 합리성에 근간해야 한다는 것이다. 정서나 애착 같은 요소들이 경제적 행위에 영향을 미치는 경우도 더러 있지만 대부분 부차적이어서 인간의 경제적 행위를 명쾌하게 설명하는 데 오히려 방해가 될 뿐이라고 가정한다. 하지만 인간은 전생애적으로 이성보다 정서를 통한 관계에 보다 깊게 관여하기 때문에 오히려 이 정서적 관계의 우량 정도에 따라 경제적 행위의 선택지를 늘리기도 하고 줄이기도 한
최근 주요 글로벌 타이어 기업들은 Digital Transformation에 대응하기 위해 Tech에 기반한 Product 개선, Solution Biz 확대, 서비스 방식 다변화 등을 꾀하고 있다. 넥센타이어 또한 극심한 산업변화 속에서도 지속가능한 경영체계를 구축하기 위해 최근 4대 중점 전략을 중심으로 한 뉴 비전을 선포하고, 이의 실천에 모든 역량을 집중하고 있다. 이의 성공적인 추진을 위해 HR 부문은 올 하반기 넥센타이어의 미래를 위한 인사/조직 및 조직진단 프로젝트와 함께 “Work & Life Blending“을 위해
코로나 시국에서 애자일 평가와 OKR에 대한 관심은 오히려 더욱 높아진 듯하다. 이는 '애자일'이라는 어감이, 코로나 시대에 보편화된 ‘원격/실시간/공간제약 극복/유연함’과 그 뉘앙스가 비슷하게 통하기 때문이 아닐까 한다. 변화된 환경에서 적정한 방식으로 사용할 수 있는 평가방식이라면 어떤 기업인들 도입 검토를 하지 않을 이유가 없다. 오스템임플란트 역시, 애자일 평가와 OKR에 대해서는 지속적인 관심을 가지고 도입 또는 접목 가능성을 검토하고 있다. 다만, 예전에 BSC를 적극적으로 도입하려다 결국 조직 적합성 차원에서 보류한 적
경쟁력을 유지하기 위한 노력최근 스위스 국제경영개발연구원(IMD)에서 발표한 국가경쟁력 순위에서 우리는 31위인 일본보다 높은 23위를 차지했다고 한다. 1995년에 한국은 26위였고 일본은 4위였다. 제조업 경쟁력은 2018년 기준으로 한국은 3위, 일본은 5위이다. 2020년, 일본 평균임금은 우리나라보다 월 33만원 낮고 20년간 16만원 오르는 데 그쳤다. 우리는 20년간 43.5% 올랐고, 일본은 0.4% 증가한 것이다. 일본 경제지 다이아몬드는 ‘고용 경직성’을 원인으로 지목한다. 또 장기 고용을 전제로 하는 인사 관행도
COVID-19 팬데믹은 직장, 집, 커뮤니티 등 전방면에서 모두가 변화에 빠르게 대응하도록 요구하고 있다. 또한 우리는 끊임없이 변화하고 있는 ‘뉴노멀’에 빠르게 적응하는 법을 배워가고 있다. 우리 삶에서 유일하게 영속적인 것이야말로 ‘변화’라는 것을 깨닫게 되었으며, 이는 최근 경험을 통해 예상보다 훨씬 더 극적이고, 빠르고, 완전하게 우리의 삶을 뒤엎을 수 있음을 알게 되었다.팬데믹은 일하는 방식에 다양한 형태로 영향을 주고 있다. 누가 얼마나 오래 일했는지보다 일의 결과와 성과에 집중하기 시작하였으며, 비대면 소통, 협업이
백신 접종률 상승에 따라 Post COVID19를 준비하던 주요 선진국들조차 델타 변이 확산에 따른 확진자 재증가로 COVID19와 장기간 공존하며 사회/경제 활동을 해나갈 수밖에 없다는, 이른바 Peri-COVID19 혹은 With-COVID19 패러다임으로 전환하고 있다. 팬데믹이라는 특수한 상황에서 잠시 혹은 임시적이라 생각하고 행하던 조치들이 꽤 오랜 기간 New Normal로 지속될 가능성이 높아졌다. 국내도 예외는 아니어서 하반기 시작과 동시에, 시기상조 논란에도 불구하고 다수의 전문가가 with-COVID 패러다임으로
일터의 유연성과 디지털화, 그리고 데이터 HR의 시작바이러스의 V가 몰고 온 V-nomics의 장기화와 일상화는 일터의 모습을 바꾸고 있다. 통계에 따라 조금씩 다르지만, 80% 가까운 직장인이 코로나 이후 재택근무를 포함한 원격근무와 화상회의를 처음 경험했다. 주52시간 근무의 정착과 함께 시작된 일터의 유연성은 시간에서 공간으로 확대되고 있다.근무환경의 변화는 필연적으로 디지털 기술의 필요를 촉진한다. 단순히 원격을 통한 접근 편의성을 넘어, 일의 과정과 결과 전반을 기술적으로 관리할 수 있는 인프라가 요구된다. 일터의 구성원인
세상만사의 알파와 오메가는 사람이다. 사업도 마찬가지로 조직이 확보한 인재에서 성패와 지속성이 결정된다. 그리고 인재는 시대에 따라 필요한 역량과 덕목이 달라진다. 코로나 충격으로 디지털 전환이 가속화되면서 사업모델 자체가 격변하는 상황에서 조직과 인재의 개념변화도 불가피하다. HR 관점에서는 ‘디지털 시대의 조직개념 확장, MZ세대를 포용하는 기업문화, HR과 AI의 접목’이라는 세 가지 트렌드를 주목해야 한다.디지털 시대의 조직개념 확장새로운 기술의 출현은 새로운 작업방식과 조직구조로 연결된다. 농업혁명으로 정착생활이 시작되고
한국수자원공사(이하 K-water)에는 다른 공기업에서는 찾아볼 수 없는 조직이 있다. ‘조직문화혁신부’ 이야기로, 부서명에서 알 수 있듯 보다 건강한 조직문화를 구축하기 위해 부족한 부분을 살피고 챙기는 곳이다. 최근 우리 사회 이슈로 드러난 조직 내 갑질 행위에 대한 예방 및 대응책 마련도 K-water에서는 당연히 조직문화혁신부의 몫이다. 조직문화혁신부를 책임지고 있는 오수진 부장은 “조직 내 직위를 이용한 갑질 횡포가 최근 이슈인데, K-water는 일찍부터 내부구성원 간 갑질과 성관련 문제를 예방, 해결하기 위해 전담조직을
최근 직장 내 갑질, 갈등이 이슈다. 그러면 최근에 갑자기 이러한 이슈가 많아진 것일까? 그렇지 않다. 과거에도 많았다. 아니 과거에는 더 많았다. 단지, 과거에는 그것이 크게 드러나지 않았을 뿐이다. 최근 이 문제가 더 부각되는 데에는 두 가지 요인이 있다.하나는, 기존 문화나 일하는 방식에 익숙한 리더나 기존 구성원이 변화를 인식하지 못하고 과거의 방식대로 행동하기 때문이다. 다른 하나는, 리더나 기존 구성원의 불합리한 행동에 과거에는 참았던 구성원들이 이제는 더는 참지 않는다는 것이다. 과거에도 임금님은 벌거벗었다. 단지, 과
경영 환경의 변화가 빨라지면서 조직변화 또한 가속화되고 있다. 최근 몇 년 사이에 혁신의 속도를 높이고 환경 변화에 기민하게 대응하기 위해 조직 구조를 수평적으로 재설계하고 성과관리를 평가 중심에서 코칭 중심으로 전환하는 등 일하는 방식에 있어 크고 작은 변화를 자주 목격할 수 있다.그런데 변화를 시도한 조직들은 원하는 결과를 얻었을까? 애석하게도 한 조사에 따르면 조직변화의 성공률은 낮은 것으로 밝혀졌다. 경영 컨설팅 업체인 CEB가 전세계 CHRO(100여 명)와 조직원(6,600여 명)을 대상으로 실사한 조사 결과에 따르면 조
매년 기업은 M&A, 글로벌 확장, 새로운 시장과 국가로 진출 등과 같은 성장 전략에 수십억원에서 수천억원을 투자하고 있다. 그러나 기업들이 투자전략에서 기대하던 성과를 획득하는 경우는 일부에 불과하다. 이렇게 성장 전략의 성공적인 실행을 위해서는 재무적인 투자, 인재뿐만 아니라 높은 성과를 이끌어내는 문화를 가지고 있어야 한다. 그러나 문화를 바꾸는 것은 어느 조직에나 어려운 일이다. 또한, COVID19로 가속화되고 있는 ‘재택근무’와 같은 일하는 방식의 변화, 직장내 괴롭힘, 갑질, 성희롱 등과 같은 공정사회를 해치는 악행들로
100년 전 막스 베버는 관료제 조직이 문제점도 있지만 나름 장점도 있는 합리적이고 효율적인 조직 형태라고 지적한 바 있다. 권한과 책임이 위계질서에 따라 분명히 정의되고, 공식화된 규정, 규칙, 절차에 따라 공정하고 공평한 조직 운영이 될 경우 말이다. 그런데, 문제는 조직이 점차 비대해지고 커질 경우, 그리고 관료주의의 정점에 있는 상층부 리더들의 자질과 역량이 진부화되고 새 시대에 맞지 않을 경우 여지없이 관료주의는 병들게 된다. 무사안일, 복지부동, 획일주의, 보신주의 등 전체 조직의 문화가 망가지게 되고, 형식주의에 갇혀
갑질이 만연한 사회 2013년경부터 ‘갑질’이라는 신조어가 유행하기 시작하더니, 이른바 ‘땅콩 회항’ 사건 이후 이 말은 국경을 넘어 세계에 알려졌다. 뉴욕 타임즈에서 땅콩 회항 사건을 보도하면서 ‘Gapjil’이라는 알파벳으로 표기했고, 이윽고 옥스퍼드 영어사전에도 이 단어가 등재되었다고 한다. 외국이라고 갑질과 비슷한 일이 없겠는가마는, 우리말을 그대로 발음표기 한다는 것은 그만큼 그것이 우리나라에 특징적으로 존재한다는 방증이 아닐까 싶다. 부끄러운 일이다.이후 우리 사회에서는 갑질에 대한 공분과 경각심이 많이 고조되었지만, 여
갑질은 힘의 균형이 무너졌을 때 발생한다. 기업에서의 존중 문화는 근로자가 아닌 파트너로서 업무 주도권이 생길 때 조성된다. 최근 많은 기업이 ‘파트너’라는 직급을 사용하는 추세도 이와 같은 맥락이지만 단순 호칭변경만이 아닌 구조적 개선이 필요하다.“그냥 시킨 대로 하세요.”직장생활을 하다 보면 꽤 빈번하게 듣는 이야기다. 논리적인 대화를 하다가 서로 말문이 막히면 직급이 높은 사람이 낮은 사람에게 “제발 그냥 시킨 대로 하세요.”라고 한다. 최근 일어나고 있는 직장 내 언어, 신체적 폭력 갑질 횡포는 법률적인 문제로 연결되기에 사
“문제가 없어요.”하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수가 박사과정 1학년 때 병원조직을 연구하는 프로젝트에 참여했다. 의료과실을 낮추는 조직을 개발하는 것이 과제였다. 그런데 에드먼슨 교수는 이상한 사실을 발견했다. 일반적인 예측과는 달리 팀워크가 좋은 팀에서 의료과실이 더 많은 통계가 나온 것이다. 이를 어떻게 해석해야 할지 난감했다. 그래서 고심 끝에 이런 질문을 추가해 보았다. “자신이 저지른 실수를 기꺼이 보고할 수 있습니까?”팀워크가 좋은 팀은 이 질문에 대해 긍정적인 대답이 많았고, 팀워크가
모든 기업은 지속적인 성장을 목표로 하고 직원 대부분은 높은 보상을 받고 싶어한다. 그러나 이 둘을 동시에 달성하기는 어렵다. 이런 이유로 회사와 직원 간의 갈등은 끊임없이 발생한다. 최근에도 대기업들을 중심으로 성과급 논란 이슈가 있었다. 이를 해결하기 위해서 기업들은 스톡옵션, 높은 임금인상률 등 여러 비금전적 보상 등을 대안으로 제시했다.이러한 논란의 본질적인 원인은 무엇일까? 결론부터 말하자면 공정한 보상의 중심에는 MZ 세대가 있다. 경제 발전의 시대에서 낙관적인 미래를 예측했던 기성세대와 다르게 MZ 세대는 경제 침체기에
미래를 예측하기 어려운 시대, 보상 전략은?급변하는 경영환경에서 핵심 인력을 효율적으로 확보(Attract), 유지(Retain)하기 위해서는 보상 정책의 혁신이 필요하다. 더욱이 요 몇 년 새 소셜 플랫폼 발달로 이직 기회가 확대되고 있는 상황으로 보상 정책에 각별한 개선이 요구된다.최근 IBM IBV조사에 따르면, 코로나19라는 지난해 글로벌 경제 위기에도 불구하고 직원 5명 중 1명은 자발적으로 이직한 것으로 나타났다. MZ세대가 절반 이상(58%)으로 이들이 이직을 고려하게 된 요소 1위로는 ‘급여 인상과 승진 기회’가 뽑혔
올 초 MZ 세대가 소환한 한 성과급에 대한 문제 제기는 대기업을 중심으로 많은 논란을 불러왔다. 공정성을 중시하는 MZ 세대가 성과급에 대해서도 투명하고 공정한 평가와 보상을 요구하며 목소리를 높인 것이다. 치열한 경쟁 속에서 현대 사회를 살아가는 MZ 세대들에게 공정성은 생존과 직결되는 문제일 수 있다. 그들은 더 이상 먼 미래에 대한 낙관으로 현재를 희생하는 세대가 아니다. 저성장의 기조가 지속되는 가운데 불확실한 미래에 대한 보상보다는 명확하고 합리적인 근거에 기반한 현재의 뚜렷한 보상 및 평가에 초점을 맞춘다.보상이 기업의
한 회사의 사내 게시판이 최근 화제가 되었다. 직원들이 월급이 적다며 수백 개의 ‘드러눕기’ 이모티콘(●▅▇█▇▆▆▅▄▇ )을 올린 것이다. 드러눕기 이모티콘은 머리 모양의 ‘원’과 몸통·팔·다리를 닮은 ‘사각형’ 10개를 조합해 사람이 누워있는 것처럼 만든 것으로, 2010년대 초 게임이나 인터넷 커뮤니티에서 사용자가 업체나 운영진에게 특정 이슈에 항의하는 의미로 시작되었다. 10여 년이 지나 기업의 사내 게시판에 이모티콘이 다시 드러누운 것이다. 이러한 이모티콘에는 월급이 너무 적다고 대놓고 불만을 제기하는 MZ세대 구성원들의